團隊低潮時，我該怎麼做才對？

一、那些讓人說不出口的低潮瞬間

有天早上，我像往常一樣走進辦公室，剛打開電腦，就聽到有人低聲說：「我真的不想做這個案子了，感覺怎麼做都錯。」

抬頭一看，是團隊中一位平時表現很穩的成員，臉色凝重地坐在位子上，連我路過他身邊，他也沒有像平常一樣點頭打招呼。

會議開始後，整個團隊明顯氣氛低迷，沒人主動發言，連我開玩笑活絡氣氛，也只是換來幾聲乾笑。而我當下的腦袋，只浮出一個念頭：

「我不懂心理學，也不會心理輔導，現在我該怎麼辦？」

這是很多新主管都會遇到的困境：當團隊士氣低落、工作失誤頻傳，你很想做點什麼，但卻不知道怎麼做，不敢講得太重，怕傷人；講得太輕，又怕沒有效果。

如果你也有這樣的焦慮，那我想分享一些經驗給你。

二、為什麼新主管最怕遇到「情緒」？

新主管對情緒議題的焦慮，往往不是因為不在乎，而是「太在乎」。

你想維持團隊的信任感、不想讓人覺得你冷漠，卻也怕「安慰不到點」，反而被誤解。

但現實是：團隊不是機器，情緒起伏很正常；而主管，也不需要「有解法」才開口。最怕的，反而是什麼都不說，默默忍受，讓低氣壓在團隊裡發酵。

三、我後來學到的三件事：主管不是治療師，但可以是「溫度的引導者」

1.你不需要給答案，但不能沒有回應

有一次我們部門做完一個大型企劃，但結果不如預期，老闆開會時直接點名批評，回來後整個小組一語不發。

我走進去時，剛好聽到有人說：「反正做再多也沒用。」

那一瞬間，我心裡也五味雜陳。

我不知道該怎麼安慰，但我知道我不能什麼都不說。

於是我只說了一句：

「我知道這段時間你們真的很努力，這個結果沒人想要。我們先休息一下，明天再一起釐清問題在哪，好嗎？」

當下大家沒有太大反應，但後來團隊裡有人私下對我說：

「謝謝你沒有立刻叫我們加班改方案，那天那句話真的有讓我冷靜下來。」

有時候，身為主管，我們不需要直接解決團隊的情緒，但我們可以讓他們知道：你有看見，也願意陪他們一起面對。

2. 有情緒時，反而是重建信任的機會

低潮時，反而是團隊最需要對話的時候。

我後來建立一個習慣：

每當團隊專案結束、或遇到挫折時，我會主動開「情緒回饋會」。

內容不是檢討誰做錯，而是讓大家說說：「你這次過程中，有什麼覺得特別累、特別無力、或者不太舒服的地方？」

一開始大家不太敢講，但當我自己先說：

「我也覺得很悶，尤其被高層當眾質疑時，其實很受傷。但我後來想想，可能是我們在前期回報時太少把進度拆清楚，讓人有誤解。」

大家才慢慢開口，也開始願意針對問題討論，而不是把怒氣卡在心裡。

這樣的會議，不一定要長，不一定要解決所有問題，但會讓大家有「可以說出來」的空間，這本身就是很強的凝聚力。

3. 正視挫折，不等於消極

有時候我們太急著轉正面，會說出像是：

「沒事啦，再來一次就好」

「這次就當學經驗」

這些話雖然出發點是好意，但在團隊真的低落時，反而會被當成「你不懂我們的痛苦」。

我後來練習的方式是：先正視：「這個真的很難受，也不是一兩句可以馬上沒事的。」再帶方向：「但我們可以看看，是不是有哪個地方下次能避開？」

不要急著鼓勵，更重要的是「陪著一起面對」。

四、主管該有的情緒領導力，不是溫柔，而是信任

你不需要是多會講話的主管，但你要願意站在團隊的情緒中心，不逃避、不否認。

我看過很多主管在團隊低潮時選擇「繼續講KPI」、或者「裝沒事」，結果反而失去團隊的信任。

信任的建立，不在於你說得多好聽，而是團隊感受到：

「你願意跟我們站在一起」

「你知道我們難過，也沒有要催促我們馬上站起來」

最後，我想給還在學習情緒領導的新手主管幾個小提醒：

1. 不用每次都安慰對方，只要讓對方知道你有聽見。
2. 低潮時，先讓團隊講感受，再講行動方向。
3. 允許自己也有情緒，但記得用穩定的方式傳達。
4. 有時候，一句「我也不知道，但我們一起想辦法」比任何大道理都有效。

請記得：你不需要是心理師，但你可以成為團隊的情緒穩定器。

當主管，不只是帶大家完成任務，更是在人心動搖時，做那個站得住、不轉頭的人。

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