策略規劃
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疫情過後,企業迎接變革是無法避免的,例如:工業4.0、5G、物聯網、雲端平台、AI機器人等。了解這個情勢後,我們可以歸納為四大變革,分別為:組織形式、管理方式、溝通方式以及生意模式的改變。另外,在疫情爆發之後,企業面對更多的不確定性,以往所訂定的KPI指標應該要如何隨著情勢做調整呢?
疫情過後不會跟以前一樣,因此,企業迎接變革是無法避免的,例如:工業4.0、5G、物聯網、雲端平台、AI機器人等。了解這個情勢後,我們可以歸納為四大變革。
第一:組織形式的部分,企業必須思考如何調整組織形式,是否需要改為倒三角組織、組織是不是應該更自主、更敏捷;
第二:管理方式的改變,要如何從緊迫盯人改為領導帶領的方式,讓員工能夠自主管理;
第三:溝通方式的改變,現在可以遠端開會,但遠端沒有溫度,主管說教時,員工看不到你的眼神,在無法面對面溝通的情況下,員工如何能夠自我驅動,因此,數字管理越來越重要。
第四:生意模式的改變,譬如在疫情爆發之前,大部分是線下活動,但2020年上半年所有的線下活動都改為線上,這時候企業必須走向平台化、服務化,也就是實體行銷必須要轉為訂閱式行銷,我們要做更多無所不在的知識分享,讓大家可以訂閱學習。
另外,在疫情爆發之後,企業面對更多的不確定性,以往所訂定的KPI指標應該要如何隨著情勢做調整呢?
根據對岸的統計資料來看,這是疫情後對於整個市場的影響,例如:比較偏工業性的產業需求遞延了,而防護衣、口罩、環保這些產業需求都是增加的,也有些產業需求消失了,像是旅行社、遊輪。
另外,有一部分叫做供給收縮,譬如捷安特自行車明年接單爆增,但是關鍵零組件卻無法供應,像是日本很重要的輪盤SHIMANO;還有像是華為,美國切斷供給關鍵零組件。
因此,企業必須檢視自身目前是處於哪一種情況底下,並且思考如何制定因應策略。如果企業是單一事業,需求遞延甚至需求消失,可能導致無法繼續營運,建議企業應該思考發展兩個生意模式的可行性,也就是企業的第二條曲線。
如果既有的生意是一條曲線,在疫情的影響之下,要再快速增長並不容易。因此,建議可以發展另外一個生意模式、另起一條曲線。
譬如,我輔導的一家客戶,他們本業是做工業耗材,也有做防護衣及各種的導電纖維,以前工業耗材佔了9成的生意,去年接受我的建議之後,開拓了醫療保健領域的新生意,今年疫情爆發之後,雖然工業耗材的業績下降,但是醫療保健的營收卻大幅上升,工業耗材及醫療保健各佔50%的生意。
另外,大陸有個賣床墊的客戶,大約在8年前我建議他們可以考慮做網購,但礙於運費、退貨等一些因素,當時他們認為網購的生意模式無法執行。後來,我告訴他們第二條曲線能夠開拓另一個生意模式,建議他們可以試著著手規劃。大約三年前,大陸雙11活動期間,光是網購床墊就佔了他們過半的生意,其實這就是超前部署。
台灣資策會也做了一些統計,其實在疫情過後,宏碁的業績是成長的。雖然我們看到剛剛的統計資料,電子設備的需求是遞延的,產業預期要進入寒冬,但是沒想到由於遠端視訊興起,電子設備的需求突然又爆增。
另外,像是華碩也因為電競、宅經濟等因素,所以需求不減反增。這是一個大環境,我只是告訴你知彼的時候做功課,其實就要讓數字說話。
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