後疫情時代 供應鏈變革 超前部署智造未來戰略

狄更斯《雙城記》：「這是最好的時代，也是最壞的時代」

2020想必是會被大家記著的一年，每個人的生活型態與工作模式產生很大的質變，遠距上班、外送平台蓬勃發展，服務業加速從實體走向虛擬，企業打破原有布局加快數位轉型的進程，裂解後重生，破壞後重啟。

全球秩序受重擊 供應鏈思維應重整

新冠疫情的爆發，打破很多企業的慣性法則與策略佈局，在疫情初期，重創生產端，人力與物料短缺，物流中斷。而自動化與技術密集產業，相對之下衝擊則較小，如半導體與光學產業。

台灣，在此次疫情下，迅速掌握局勢打造國家隊，交出亮麗防疫成績單，但處在全球供應鏈網絡中的企業，能如此快速應變嗎？

這場對全球經濟的重擊，迫使許多企業面臨供應商供料的延遲與中斷，或是生產供應鏈環節的資訊嚴重落差，導致企業無法有效掌握供應鏈情況。

原先支撐全球化經濟的跨國供應鏈，除了疫情的影響，還有在疫情爆發初始，讓各國企業敲響了警鐘，要降低對中國製造的依賴性，將供應鏈遷出中國。而中美之間的貿易戰角力未歇，全球經貿局勢混屯不明，新零售與新商業模式的蓬勃發展，驅使企業需從過去大量製造，全球分銷的供應模式，轉換到精實化的貼近市場，客製化的少量多樣，以及以客戶為核心的服務化與虛實整合的網路化，這些多重因素的加乘發酵，讓身為全球供應鏈一分子的企業，都無法置身事外。

建立彈性、快速的供應應變能力

商業周刊曾報導，日本豐田TOYOTA的供應鏈風險管理，TOYOTA以精實管理的零庫存為生產原則，在遇到311大地震時，面臨了全面斷鏈的危機。

因此，在311地震後，TOYOTA建立了供應鏈風險管理，創建名為「救援系統」（Rescue System）的資料庫，裡頭詳細羅列供應鏈中65萬家公司、40萬個零組件的資訊，包括公司廠址在哪裡、各零組件由哪個公司提供給哪個公司。並且演練緊急情況時，如何調度生產線到其他地方，且「雞蛋不放在同個籃子裡」，分散廠址、在不同地方擴建工廠、同一個零組件由多個供應商提供，依據60/20/20原則，也就是六成給一家做，其餘四成分給兩家做，分散風險的概念。適度調整零庫存的做法，針對結構較為複雜的零組件，會確保有維持數月的庫存量。這種思維的轉變，也給許多傳統供應商新的機會。

此外，鼎新智能製造專家蘇景峯則舉近來台積電組隊赴美設廠一例，說明在不同地區複製工廠可能會面臨的問題。台積電曾說明，赴美投資必須符合規模經濟、成本划算，以及人員組織和供應鏈必須完備 3 大要件。除了赴美建廠成本遠高於台灣，生產是否符合規模經濟，以及缺乏完整半導體供應鏈，都是必須克服的挑戰，而台積電則欽點關東鑫林、長春石化及勝一化工供應鏈廠商一同赴美，後續也供應半導體大廠英特爾。由此可見，區域的生產管理能力成競爭力的關鍵。

蘇景峯再舉通用汽車將一座廠房賣給中國，當地的工人非常不適應，因為西方傳統注重個體尊嚴、生產安全，而東方人強調效率與刻苦耐勞，後來如何解決？就是加速自動化與改變供應鏈佈局，降低文化與人為因素影響。

描繪數位供應鏈願景

供應鏈的轉型，除了硬實力也需要軟實力。

企業可從管理數位化著手，做到訊息透明的有效管理，除了必要品質與價格基礎，能否提供更多風險控管上更有效率的展現，制定因應策略讓管理系統化，並確保供應鏈的替代能力汰弱留強，展開新供應鏈的汰換布局，讓供應鏈體系成為一種平台化的生態圈，實現一體化供應鏈運作，為決策奠定長遠基礎。

當新的供應鏈機會逐漸形成，透過物聯網深度融合的智慧供應鏈新階段，建構自動化運作體系，運用大數據支撐，網路化共享，智能化協作搶進新供應鏈，建立高品質的信譽、加強成本競爭力、提高服務水準，使供應鏈效率大幅提高。

另外，佈局在地化供貨能力也是現在供應鏈變革的一部分。供應鏈的平台化以跨行業、跨區域、跨國界的產業鏈平台，協同全球物料供應體系以及在地垂直整合，實現資源共享做全盤佈局。

從自動化改造邁向智能化營運

在這起伏動盪的一年，企業欲創造新的價值服務，需從大處著眼轉型跨步，企業數位轉型的歷程，需要很多工具及能力，它不只是行政或是業務流程上的改變，更有利用新的產品、服務與商業模式，以數據能力為驅動核心，建立全新互聯的生態系統。從智慧製造的縱向整合，到智能價值鏈的端到端整合，到智能互聯生態系的橫向整合。

當全球化的規則被打破，對台灣的製造業而言，亦是轉守為攻的契機，企業亦將面對部門協作、內外部協同的挑戰，採取有效的供應鏈管理，建構快速、敏捷的供應鏈以及後備能力增援，在這一波破壞後重生的價值化重構過程，透過資源重組與組織文化重塑，落實競爭力的基礎。