美惠是一家非營利單位的人資主管，我們相識於內部教育訓練的講座上，由於原承辦轉調單位，所以後來都是美惠直接跟我聯繫。

一天，在課程聚焦會議之後，美惠特別跟我討論了一個問題：

「公司來了個滿有經驗的專員，年齡四十出頭，思考清晰、學習也算快。前六個月一切都還順利，怎麼現在業務稍微熟悉一點，就這個有意見，那個也有看法，我講直白一點，我覺得有點難搞，毛何止有點多。」

「這麼硬，後來你們都怎麼處理？」

「還是要讓他照著目前的方法做，畢竟這些都行之有年了，就算要改也不是一時半刻間就可以完成的」

接著再補充：「也因為怕他別出心裁突然又神來一筆，很多時候都要盯著他，隨時提醒他要注意這個，注意那個，累阿！」美惠回應道

「確實是辛苦，那你覺得成效如何？」

「有成效的話，今兒怎麼還會跟學長喝咖啡聊是非呢！哈哈！」美惠笑了出來

「有想法並且會提建議的同仁，通常能力應該不錯吧？」

「能力確實不錯，但我就是對他感到很不放心」美惠的回答帶點認真

能力與意願都很重要

部門本無事，主管自擾之。

領導管理的課程中，我時常和學員們用這句話來個小玩笑，主管就是常想太多了，因此容易對部屬的企圖有錯誤假設，對整體的過程與結果相對擔憂。

我曾經看過一個圖畫（先說不是在法國，更不是賭神），原來是情境領導的圖解，作者用能力與意願分成領導的四種情境，針對每種情境提供不同的解法。

我問美惠：「就流程改善的這件事情上，你覺得他的提出的方法如何？」

 「感覺上是可以有幫助，實際上得做看看才知道」美惠思索了片刻

「那你覺得如果最後可以讓他來做，那他會願意並且同時也做好？」

「說不定他會做的很開心，不過也希望他不是出一張嘴的人。哈哈」

能力可以培養，意願澆熄就很難再點燃

透過以上的簡單了解，這位夥伴在流程改善這件事上，應該是屬於有能力有意願的類別，如若參照情境領導的建議作法，則是偏向S3參與和S4授權。

那問題來了，依照我們目前的作法，似乎比較像是S1的告知，連S2推銷的程度都不到。換句話說，我們一直在用不相應的領導風格應對。

我們來試想看看，對於公司或者主管制定的程序有疑慮，在合法又合理得情形下提出建議卻屢屢遭到否決，而且還不知道原因，那你之後還會對公司提供建議？還願意在自己的職務上超級當責？

帶人帶心一體適用

帶領資深的夥伴首要就是尊重與信任，以下提供幾點實際做法：

1.傾聽他怎麼說

創造讓部屬有話可說的環境，同時要兼顧部屬的心理安全感，特別對資深同仁，讓他說永遠比憋著做健康的太多。

2.請教他接著想要怎麼做

提出建議通常會有兩個面向，一個是你去改善，第二個是我來處理，我建議，將建議導入第二面向較能創造參與和思考。

3.討論可能的問題如何解

與其是否決部屬提議，倒不如思考幾個可能狀況與因應方式，讓對方了解全盤後提出更完善計畫或知難而退。

4.分享如何來的更好

如果主管真的很想提出建議或看法，也請記得，善用討論或是分享的型式，時間雖然較長，相對的也會使提議有更高的接受度。

結論

在任務多變的職場環境中，主管的視野畢竟是有限的，如果此時能讓更多的夥伴提出對工作或是流程中的建議，建立一個有話可說的環境，即便還有可行性須評估，但過程中彼此都已經在一個相互學習成長的環境中茁壯了。

以上是柏帆學長的職場經驗分享，謝謝你的收看。

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