事業繼承上的三困境

事業繼承已成為現代許多中小企業與小型業者面臨的重大問題，面向相當複雜，諸如後繼無人，或接班人缺乏未來將成為經營者的自覺等。政府與民間團體亦研討了各項事業繼承措施，如併購和接班人才配對等，然而這些措施並非萬靈藥。為什麼？

原因不外乎企業如人，彷彿某種生物，是由一群擁有不同價值觀的人組成的集團，內部存在錯綜複雜的情感和想法。不僅如此。事業繼承之所以困難，是因為組織本身也會形成阻礙事業繼承的困境（dilemma，即兩難的狀況）。隨事業繼承而生的困境，會在企業中引發各種衝突與磨擦。本文將討論造成事業繼承困境的三大鴻溝，並思索解決方法。

第一，世代之間的鴻溝。事業繼承為上一代將企業經營權傳給下一代的行為。傳棒的上一代與接棒的接班人，兩者生活的時代環境不同，因此即便為親子，也擁有不同的價值觀。新聞上常見的家族企業內部世代對立往往肇因於此。通常上一代人較重視組織傳統，而接班世代則較不受傳統觀念的束縛，這般新舊兩代價值觀的差異，會造成組織的緊張或分裂，亦恐造成組織衰亡。

第二，家族與非家族之間的鴻溝。幾乎所有中小規模以上的家族企業，內部都同時存在家族成員與非家族成員，兩者間隔著一道無法跨越的組織性斷層，而這道斷層會在事業繼承的時刻顯現。

舉個例子，過往研究指出，家族企業的負面因素之一包含任人唯親（裙帶關係）。但若將家族接班人早早晉升一事，視為企業放眼未來傳承而提供的工作機會，便可歸於正面因素。畢竟公平的待遇雖然能提高非家族成員的工作意願與使命感，卻也可能導致繼承計畫窒礙難行。

第三，傳統與革新之間的鴻溝。此處的傳統是指企業歷史，泛指代代相傳的經營資源、品牌、招牌等，即「要保存之事物」。而革新則是指接班世代推動之新產品、新市場開發等經營上的改革行動，是「要改變的事物」。

我時常用馬拉松接力賽來比喻事業繼承，「要保存之事物」即為前位選手要傳給下位選手的背帶；然而，在馬拉松接力賽中，前後兩位選手奔跑的賽道並不相同，每個區間的跑者必須善盡自己的責任（發揮自己的能力），而這部份就是「要改變之事物」，接班人應具備接下經營棒子的覺悟和責任感。在組織中，「要保存之事物」和「要改變之事物」都很重要，但兩者也很難共存。

新舊價值衝撞是家族企業最常面臨的問題。圖│Pexels

三困境轉化成家族企業優勢

然而，我們不能忽略，上述 3 種事業繼承的鴻溝也可能因妥善管理而發揮正面效益。

第1項「代溝」凸顯的是世代間價值觀的差異，同時也可能顯示了接班人的獨特性。尤其在家族企業中，現任經營者與接班人是親子關係，能毫不避諱地交流意見。若換成一般企業，接班人便很難對現任經營者提出經營上的異議。

此外，即使家族企業的現任經營者和接班人之間意見分歧，未來也可能出於親子關係而重修舊好。經濟學家約瑟夫‧熊彼得（Joseph A. Schumpeter）主張，創新是相異價值觀之間，產生新組合（革新）的過程。基於此定義，前述的世代對立反而可視為替組織帶來新價值觀的契機。某些日本老字號企業也鼓勵現任經營者與接班人以企業存續、成長為共同目標，針對達成手段激烈辯論。

第2項「家族與非家族之間的鴻溝」，只要組織成員確實體認到家族成員與非家族成員的分工關係，便有機會消除組織中因晉升而生的無謂衝突。

許多日本老字號企業採用了江戶幕府時代將軍家的嫡長子繼承制度。在此制度下，唯有嫡長子才能當家，不論組織中是否存在其他能力更好的人才；然而這並不等於組織無視能力的優劣，還是會委任優秀人才擔綱輔佐當家的角色（例如總管）。如果非家族成員剛進公司時，就明白自身與家族成員間的職責分配，就能預防組織因高層人事紛爭而內耗。

面對第3項「傳統和革新之間的鴻溝」，重要的是如何讓保守與改革兩種管理方式並存。很多時候，即使接班人發起新挑戰，也會被態度保守的上一代所阻撓。據我調查，傳承數代的老字號企業，常會讓接班人先管理規模較小的組織（例如，新事業或專案小組）。

對接班人來說，比起企業傳統的核心事業，新事業少了慣例和慣習，經營上反而容易作主。而且即使接班人在小型組織失敗，也不會對整個公司造成莫大影響；若成功打下新事業，也更容易取得現任經營者的認可。而且以結果來說，接班人發起的小挑戰，也可能發展成重大的創新。

※本文摘自《日本家族企業白皮書：家族企業如何面對變局、突破重圍？》（日本家族企業白皮書企畫編輯委員會著、沈俊傑譯），圖文由商業周刊授權刊登