競爭對手不只在你面前，也可能藏在顧客口袋裡

絕大多數的經營者都是常忙於與眼前的對手拚搏，卻忽略了真正致命的挑戰更有可能是來自[看不見]的競爭者—那些未被納入既定分類、橫向突襲市場的新型態服務或替代方案。例如[精品業]，其競爭對手不僅限於[同類型]品牌，還包括了各種[替代產品]和影響消費[習慣]的產品，甚至包括消費者的[價值觀]。

尤其在快速變化的市場中，隱形競爭者常源於[非直接對手]的替代選項或新興服務平台，其共通特徵包括：(1)顛覆既有分類；(2)從用戶需求切入；(3)使用習慣的改變。例如，Uber解決的是[叫不到車]的痛點，而非單純與計程車業競爭；Spotify顛覆傳統音樂以CD販售為主業，而是重塑聆聽行為本身；Netflix原本是DVD租賃服務，後來轉型為線上串流平台，對傳統電視產業造成爆炸性的衝擊；串流影音、共享經濟會流行，則是因為消費者不再執著[擁有]產品，而是[使用]服務。

平台經濟的成功複製要素

平台經濟(Platform Economy)雖已經喊了很多年(當初的熱度跟現在的AI一樣)，但真正成功的平台卻不多，更多的只是把相關資源整合到一個平台上，然後就對外宣稱自己就是平台經濟的一員猛將。追根究柢可以發現，平台背後牽涉的不只是技術，而是生態系統、價值創造與商業模式的整合。

完整的平台經濟是一種以[數位平台]為核心的商業模式，透過媒合供給與需求兩端，創造多邊市場(multi-sided market)，進而創造價值。常見平台如交通類型的Uber、住宿類型的Airbnb、購物類型的Shopee與內容提供的YouTube等。

台灣市場本身小，規模經濟難達成，影響了創投與資金的支持意願，因此很多平台做出初期產品後無法支撐後期營運與擴張。而且公部門在平台治理與數據利用法規上，相對保守，更是限縮了經營的發展空間。故而台灣本土的平台經濟規模多屬[區域性成功]或[垂直利基型平台]，例如旅遊體驗平台類型的KKday，透過媒合在地體驗供應商與自由行旅客，屬於B2C2B模式。聚焦[旅遊活動]這種標準化困難較高的服務，並提供業者後台、票券API串接、數位行銷方案。不過旅遊市場的波動高(例如疫情擴散與匯率大幅變動等)，且相較於中國、美國平台，台灣這個市場，難以累積大規模網路效應。

不是把資源整合到一個平台上，就可以說自己在做平台經濟。

不是把資源整合到一個平台上，就可以說自己在做平台經濟。

不是把資源整合到一個平台上，就可以說自己在做平台經濟。

很重要！所以要講三遍。

Apple與Rakuten生態系統比較分析

想打造成功的平台經濟，企業需建立穩固的用戶基礎，提供高品質的產品與服務，並打造完整的生態系統。Apple雖非最開放的[平台經濟]模式，但卻成功打造了高價值的封閉平台生態(硬體+App Store+訂閱制)。Apple的生態系統以硬體為核心，透過iOS、App Store、iCloud等服務，提供無縫的用戶體驗。畢竟Apple本身就具有品牌忠誠強大的用戶基礎(iPhone用戶)，再透過完善的開發者支持、分潤機制與有嚴格的品質控制與審核機制。不過，這卻也造成創新速度較慢、限制第三方開發者自由的問題。

另一個例子是日本的樂天(Rakuten)集團，由於本身就是日本最大的電商平台之一，本身就有整合平台內所有的服務(金融、旅遊、通訊、信用卡、點數經濟等)的必要性。它的平台模式是以[電子商務]為核心，透過[Rakuten Ecosystem]打造多面向平台整合(稱為：超級App策略)，再延伸至金融、通訊等多元服務，形成點數回饋的閉環。簡單來說就是讓用戶購物後取得[點數]，再用點數兌換平台內的各項服務，例如旅館住宿費、保險費、電話費等。但目前最大的問題是，樂天的模式只有在日本是成功的，且平台之間整合程度與介面體驗也仍有待提升。

商業模式與企業願景、使命、價值的整合

商業模式不只是營收來源，更是企業價值主張、客戶關係、關鍵資源與活動的總和。以星巴克為例，其核心商業模式不在於販售咖啡，而是在創造[第三空間]的體驗，結合[品牌]、[社群]與[文化]的連結，提升[顧客忠誠度]與[溢價能力]。

企業在制定商業模式時，應確保與其願景、使命與價值觀一致。例如，在1972年成立的戶外用品品牌Patagonia(巴塔哥尼亞)，其[商業模式]強調環保與永續，與其企業[使命]高度一致，成功吸引了注重環保的消費者。這種一致性有助於建立[品牌信任]，提升[顧客忠誠度]。

組織[定位]則是企業選擇在市場中[扮演]什麼樣的角色，並決定如何與顧客、競爭者互動。定位不僅影響企業的品牌形象，更是商業模式的指導原則。定位選擇之後，於後續的產品設計、通路選擇、定價策略與行銷溝通上，都需維持[一致性]，才不會造成混淆。例如星巴克選擇[高品質、舒適空間]的品牌定位，主打[有文化、有靈魂的咖啡館]，相對於其他連鎖咖啡品牌，其更強調[體驗價值]與[品牌情感]的連結。無論在選址策略(商業區、藝文區)、裝潢風格、店員訓練模式等，星巴克都專注於[城市白領]與[年輕]族群，透過一致的品牌語言與門市體驗，強化其[質感]與[文化認同]的差異化形象。

企業戰略是在明確商業模式與定位後，依據內外部資源進行的資源整合與優化過程，其顯現出的結果正是資源整合與長期目標的具體實現。

戰略通常涵蓋五年、十年的中長期計畫，其中包括[擴張策略]、[技術升級]、[顧客關係深化]、[市場區隔開發]等內容。有效的企業戰略必須建立在清晰的商業邏輯與市場定位基礎上。星巴克初期專注於美國市場擴張，接著推進全球化，進一步將數位科技與會員體系整合至其營運核心，成為[數位平台型零售品牌]。市場隨時有變化，戰略自然也就並非是僵化不變的。在整體目標不變的情況下，不斷調整以配合新興市場需求與科技變革，展現出彈性與前瞻性，方能持續前行。

企業擴張、維持與撤退的策略判斷

世事無常，變為常。大家都知道無論是企業或個人都應根據市場需求、資源配置與競爭態勢，判斷是該加大資源投注，還是止步觀望，甚至果斷退出？可以有幾點說明：

1. 擴張

當產品或服務獲得市場驗證(Product-Market Fit)，邊際效益未出現遞減，競爭者尚未進入或防禦優勢足夠時，顧客行為數據呈現持續上升趨勢。例如Shopee在Lazada尚未全面佔據、物流整合尚不完善時，以[免運、補貼、低門檻入駐]的策略擴張，快速收編東南亞市場中小商家。

2. 維持

當市場處於盤整或準穩定狀態，此時雖仍穩定獲利但成長速度已放緩，擴張風險大於報酬，必須將資源集中於核心項目。例如Netflix在北美市場選擇維持，將重心轉向內容製作與國際市場，而非無限制增加北美用戶數。

3. 撤退

當財務數據顯示連續虧損且無明顯轉機，顧客流失率高且無法找出原因，或產業結構改變導致價值鏈斷裂時。例如Kodak雖早已掌握數位相機技術，但因過度執著膠卷業務，錯失轉型時機，最終於2012年申請破產保護。

為了能有效判斷[該擴張、維持或撤退]，可依循不同的分析工具。例如PEST分析與STP分析。PEST分析能夠針對[外部環境]做檢視，著重於外界的宏觀環境[政治(P)、經濟(E)、社會(S)、科技(T)]對於企業可能造成的影響，有效了解整體市場的成長、衰退、潛力、走向等，對於長期發展來說是一個非常具有助益的架構。缺點則是可能過於簡化，忽略微觀層面的變化。而STP分析則是依據市場區隔(Segmenting)、目標市場(Targeting)、產品定位(Positioning)這三個階段來規劃，且每隔一段時間進行檢視、調整、重新再定位等。其優點是有助於精準定位目標市場，提升行銷效率。缺點則是實施成本高，需投入大量資源進行市場研究。

Amazon的成長策略與未來方向

從網路書店起家的Amazon可稱得上是網路時代的傳奇。它以網路書店起家，初期採取大規模擴張策略，透過鉅額虧損換取營業規模。接著，透過網路零售系統提供給消費者更豐富的商品選擇，業務逐步擴展到音樂、電影、電子產品和玩具等。然後，再跨足硬體，推出Kindle電子書閱讀器，開啟電子書風潮。

目前，Amazon的零售商品線涵蓋了圖書、音像製品、軟體、消費電子產品、家用電器、廚具、食品、玩具、母嬰用品、化妝品、日常用品、運動用具、服裝鞋帽、首飾等類目。Amazon為了更有效的服務顧客，持續投資於AI與雲端技術，擴展其AWS(Amazon Web Services)服務。同時，透過併購與自建物流，強化供應鏈能力。未來，更可能進一步拓展至醫療、金融等新領域，實現多元化經營。最終達成Amazon使命：成為[地球上最以顧客為中心的公司]。

AI在精準行銷中的應用與實例

隨著數位平台壟斷使用者的注意力，[演算法]逐漸主導我們所接收到的資訊。平台透過追蹤、記錄、分析使用者行為，建構出個人化的資訊環境，也為廣告主提供前所未有的投放效率。然而，這樣的環境也讓[差異化]與[創意表現]變得更加困難。

例如Facebook與Google的廣告平台透過使用者的[瀏覽歷史]、[興趣標籤]、[互動紀錄]等資料，建立[受眾輪廓]並進行即時優化。AI模型根據歷史表現與行為預測，推播可能提高轉換率的內容，提升投資報酬率(ROI)。而MarTech(Marketing Technology)則是整合了CRM、CDP、DMP、Email Automation、SEO、內容推薦引擎等技術。它使行銷流程更有效率，同時能針對不同階段的消費者行為進行溝通與培育，提高顧客終身價值(LTV)。

在科技越來越進步的時代，[資訊]被平台主動過濾，使用者僅接收到與其偏好相關的訊息，導致[同溫層/資訊泡泡](filter bubble)與選擇疲勞(Decision fatigue)。行銷若無法跳脫推薦系統的侷限，將淪為單一模式下的操作，難以產生記憶點。例如，Nike分析使用者的運動習慣，結合Spotify提供專屬歌單，強化品牌陪伴感與個人連結；可口可樂透過印有不同人名的瓶身(名字瓶)引發消費者自拍與社群分享熱潮，成功打破單一推薦邏輯，創造病毒式擴散；透過AI推薦系統，Amazon提高轉換率與顧客滿意度。

AI導入的潛在問題與自動化弔詭

隨著AI與自動化技術的廣泛導入，各行各業在提升效率與降低成本方面受益良多，但也潛藏著高風險的問題。根據維納定律(Earl Wiener)，數位化雖能減少錯誤，一旦發生錯誤卻可能導致災難性的後果。因為人類在習慣自動化之後產生[依賴性]，導致在關鍵時刻喪失應變能力，例如2019年波音737 MAX的空難事件，便是緣起於MCAS自動穩定系統未能正確判斷角度，導致機師錯誤反應。

換言之，AI系統在常規條件下表現確實是比人類穩定，但在面對非典型或複雜情境時則可能產生判斷錯誤。例如，過度自動化的客服系統可能無法有效處理複雜問題，影響顧客體驗，業者應在自動化與人性化服務之間取得平衡。行銷人員則應了解背後的機制，主動設計跨演算法的溝通方式，並運用數據結合創意，以創造真正有價值的消費體驗。

科技應用與以人為本的行銷平衡

科技工具(平台、AI演算法與MarTech等)固然提升了行銷效率，但若全然依賴，則容易喪失人性化與創新力。科技應用的初衷本應以提升[顧客體驗]為核心，引導消費者是一回事，操弄消費者則是另一回事。例如，Nike透過App提供個人化建議，提升顧客滿意度；同時，保留實體店面，提供人性化服務，實現科技與人本的平衡。

行銷科技導入應以[強化人際互動]與[提升用戶體驗]為原則，而非僅追求無止盡的效率提升或自動化。畢竟AI與大數據雖可優化行銷流程，但若無與人性互補，將導致信任危機或情感疏離，終將受到科技的反噬。

科技始終來自於人性

在現在這個以凡事講求數據、平台(或生態系)當道、甚麼都要AI的時代，依然只有真正能掌握消費者心理與行為動機的業者，才能繼續在舞台上發光發熱。科技終究只是[工具]，提供的是[效率]與[邏輯]，但消費者的決策多半依然遵循[情感]、[價值觀]與[社會認同]的脈絡。行銷的本質是[與人對話]，業者須結合[數據洞察]與[情感訴求]，唯有以人為本，才能讓策略成為信任的橋樑與永續的基石。

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原文經洪聖宏作者同意轉載分享，以下為原文連結

Blog：平台經濟與AI時代下的消費者行為洞察與行銷策略(2025)

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洪聖宏

專長領域：問題分析與解決、策略規劃與行銷管理、店鋪開發與門市經營管理、投資損益與經營分析、服務品質、連鎖加盟實務，相關餐飲零售產業評論、文章、課程、輔導諮商資料超過3,600篇，資料散見於

Blog： https://sandavid1123.pixnet.net/blog (點閱量超過48萬次)

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