企業服務要續約，先回顧本期成果，再談下一期範圍

企業服務合約快到期，很多人第一個動作是更新報價單。但我會先把價格放到後面，因為續不續約要回答的問題不是「新一期多少錢」，而是「上一期留下了什麼，下一期還值得共同完成什麼」。

把交付、採用與未解問題分開，企業才看得見續約、縮小、改成交付型專案或先暫停的差異。

續約會議前，先準備四種資料

第一種是原本約定。把本期目標、服務範圍、交付物、雙方責任與日期放在一起。若合約中途調整過，也把雙方確認過的版本列出來，不要拿最初簡報當成唯一約定。

第二種是實際交付。逐項標示已交付、待補資料、尚未完成，並寫下雙方確認的時間。這是進度紀錄，不要先把它解讀成客戶成效。

第三種是客戶採用。交付之後，有沒有進入團隊的工作？由誰使用、在哪個環節使用、哪些成果還停在文件裡？如果目前沒有觀察資料，就記下尚未觀察，與已採用項目分開。

第四種是未解問題。像是產品方案還在變、內部負責人未定、使用資料不齊，或原服務範圍沒有涵蓋的新需求。這些問題會決定下一期服務是否應該照舊。

用一個完整例子看續約提案

假設一家企業請顧問協助整理 AI 內容流程。本期約定是做出服務介紹、常見問答和交接範例，讓業務與內容同仁有一套可以開始使用的材料。

回顧時可以這樣整理：

• 原約定：整理服務介紹、六則常見問答，以及一份內容交接範例。

• 已交付：三項文件都完成，雙方已確認交付。

• 實際採用：業務同仁用常見問答回覆初次詢問；交接範例尚未加入每週例會。

• 尚未解決：企業仍在調整服務方案與價格，因此介紹頁還沒有穩定版本。

• 下一期想完成：先定稿服務範圍與介紹內容，再讓業務及交付同仁各走一次。

• 需要確認：企業是否能指定一位方案負責人，並安排同仁試用與回報。

這裡有一個容易忽略的判斷：下一期的核心工作可能不是「把 AI 內容量做大」，而是先把服務方案固定。若企業仍在改產品，續整季陪跑未必最合適；把範圍縮成一次方案整理，反而可能更符合當下需要。若暫時沒有人能決定方案，先把續約延後也可以。

續約不是只有續或不續

把下一個結果想清楚後，才選合作方式。

續約原服務：上一期的服務已有採用，下一期目標、範圍與負責人都清楚。

縮小範圍：企業只剩一個明確缺口，例如服務介紹已穩定，但團隊還需要一次工作流程演練。

改成一次性交付：企業知道要完成哪份規格、簡報、銷售素材或任務模板，交付物與驗收方式可一次說清楚。

先暫停：目標、產品或內部責任還未定。先記下恢復合作前需要完成的條件，不要為了續約而把變動中的工作包進固定服務。

這些選項不需要包裝成「升級方案」。把每一種方式能完成什麼、客戶需要投入什麼，以及哪些工作不包含列出來，就能一起判斷。

續約會議可以照這份議程走

1. 確認本期目標與雙方原約定。

2. 對照已完成交付與待完成事項。

3. 查看客戶實際採用的內容及使用情境。

4. 把仍未解決的問題、資料和責任人列出來。

5. 共同選定下一期唯一優先成果。

6. 依成果決定服務範圍、投入、費用與日期。

7. 記下決策人、需補資料和下一個確認時間。

會議結尾可以寫成一段簡短紀錄：「本期完成＿＿；團隊已在＿＿使用＿＿；目前卡在＿＿。下一期先完成＿＿，由＿＿提供＿＿，顧問負責＿＿，雙方於＿＿確認成果。若＿＿條件尚未具備，先採＿＿方案。」

有了這段紀錄，提案就不再是把舊報價改日期。企業會知道為什麼要續、要改哪裡、雙方各投入什麼；顧問也能判斷原服務是否仍適合。

讓介紹與洽詢資料能重複使用

續約方案常遇到另一個問題：每次都重新解釋服務範圍、交付方式與常見問題。若這些內容已穩定，可以把它們整理成固定介紹與回答，讓團隊準備洽詢時有一致起點。

若需要把產品介紹、客戶問題和後續洽詢接成可重複的工作，可看看我做的「AI 老闆分身」。它可以協助整理介紹內容與洽詢；至於上一期成果是否符合、下一期承諾什麼、價格與責任如何安排，仍由顧問與企業負責人共同決定。

提案前最後核對

送出續約提案前，把以下內容放在同一份文件：

• 上一期的約定與實際交付。

• 客戶採用的成果；沒有資料就標示尚未觀察。

• 尚未解決的問題與責任人。

• 下一期希望完成的一個結果。

• 對應的服務範圍、投入、費用、日期與停止條件。

先談成果，再談價格，不是拖延報價，而是讓每一筆投入都有清楚目的。真正好的續約，不一定是原合約放大一倍；它可以是更聚焦的下一步，也可以是把條件談清楚後先停下。

看看 AI 老闆分身