為什麼認真負責的人，出錯的次數反而最多？先算分母，再談細心
2026-10-23
Tim Pu
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最肯扛事的人，常常最常被說要細心一點，因為他經手的事最多，錯誤的件數自然也最多。這篇用兩個對照的例子，說明為什麼別人只記得錯了幾次、不記得是在多少件裡錯的，再給四個做法：每月算分母、被點名時用數字回答、事前先講風險、量超過時談分配；也分辨錯誤率真的偏高的情況。
月底檢討會上，主管說：「這個月的訂單又錯了四張，喬伊，你最近要再細心一點。」
會議室裡沒有人覺得奇怪。喬伊是部門裡經手最多訂單的人，也是最常被點名的人。
同樣經手最多，兩種結局
喬伊在一家電子零件代理商做業務助理，第五年。這個月他處理了兩百一十張訂單，外加業務臨時丟過來的六張急單，錯了四張。隔壁的同事處理了六十張，一張都沒錯。
被點名之後，喬伊開始每張訂單檢查三遍，下班時間從六點變成八點。下個月他還是錯了三張，因為量沒有變少，急單也沒有變少。他開始懷疑自己是不是真的不夠細心，連業務找他確認交期，他都會多問一句「你確定嗎」，深怕自己又錯。
半年後的考評，主管寫的是「工作量大，但細心度待加強」。喬伊看著這行字，覺得自己做得越多，被扣得越多。
茱莉在另一家公司做一樣的工作，經手的量也是部門最多。她也被說過要細心，但她做的第一件事，是打開一張表。
那張表很簡單：每個月經手幾張單、錯幾張、錯在哪一段。三個月下來，她看到兩件事：她的錯誤率跟同事差不多；而錯的那幾張，幾乎都發生在急單插進來的那幾天。
下一次被點名，茱莉說：「這個月我經手兩百二十張，錯了四張，四張都在急單進來的那兩天，錯在交期欄沒有回頭核對。我加了一個規則：急單進來時，手上那張先標暫停，回頭再核一次。」
主管愣了一下，問她：「你一個月經手兩百多張？」那次之後，急單開始分給另一位同事一半。
為什麼別人只記得錯了幾次
喬伊和茱莉的錯誤件數一樣多，主管對兩人的印象卻完全不同。差別不在細心，在於有沒有人把分母拿出來。
心理學者 Tversky 與 Kahneman 研究人怎麼判斷一件事有多常發生，發現人靠的常常不是實際的次數，而是腦中有多容易想起例子，這叫做可得性捷思。
出錯的訂單會有人打電話來追、有人抱怨、有人要補單，每一張都很好記；做對的兩百多張，沒有人會提起。所以在主管的記憶裡，喬伊就是「那個常出錯的人」，即使他的錯誤率並不比別人高。
更麻煩的是，喬伊自己也被同一個機制影響。他記得的也是那幾張錯單，於是把錯誤的原因整個往自己身上收，變得更慢、更累，錯誤卻沒有明顯變少。茱莉的那張表，替她和主管把分母拿了回來。
經手最多的人，可以先做的四件事
第一，每個月算一次分母。
記下三個數字：經手幾件、錯幾件、錯在哪一段。不用做得漂亮，一張表就夠。這份紀錄不是拿來邀功的，是讓你先分清楚：自己是錯得多，還是做得多。
第二，被點名時，用分母、原因和防線回答。
「對不起，我下次會更小心」這句話很誠懇，但它等於同意了「你不夠細心」的判斷，而且沒有給主管任何新的資訊。換成茱莉那種說法：經手多少、錯在哪裡、已經加了什麼防線。你沒有推卸，也沒有把錯吞成自己的人格問題。
第三，事前先把風險講出來。
急件丟過來的時候，說一句：「這件我今天處理，時間比較趕，最容易出錯的是交期核對，我會先做這一段。」事前講過的風險，和事後才發現的錯誤，在別人心裡是兩種完全不同的東西。
第四，量明顯超過時，帶著表去談分配。
如果分母告訴你，你的量已經是別人的兩三倍，那要談的就不是細心，而是分配。把表帶去找主管：「這三個月我經手的量大約是組內平均的三倍，急單集中在我這裡，我想跟你討論接下來怎麼分。」
這四件事不只適用在訂單。工程師可以算經手的工單與退件，客服可以算處理的案件與客訴。只要你的工作會被「出錯幾次」評價，分母就值得被看見。
什麼時候不是分母的問題
這篇不是要你替自己找理由。如果算完分母，發現自己的錯誤率確實比別人高，那就是真的要改的地方，誠實面對它，比把問題推給工作量更有用。分母的用處，是讓你看清楚是哪一種。
另外，如果你的困擾是事情為什麼總是往你這裡堆，延伸閱讀第一篇談的是怎麼分辨自己是被信任的那個，還是最方便的那個；多做為什麼會變成別人眼中的預設值，則是另一篇處理的情況。這一篇管的是：做多了之後，錯誤怎麼被算。
結語：錯的是只看分子
喬伊後來也開始做那張表。第一個月他就發現，自己的錯誤率跟同事幾乎一樣，而錯的那幾張，同樣集中在急單的那幾天。
認真負責本身沒有錯。錯的是讓別人只看分子，連你自己也跟著只看分子。如果把你這個月做的事全部攤開，出錯的那幾件，到底佔了多少？
常見問題
主管說我粗心，我該怎麼回？
先承認具體的錯，再補上脈絡和防線，例如：「這個月錯的兩張我已經修正，兩張都在急件那天，我加了一道回頭核對。」不要只道歉，也不要只講自己有多忙；有數字、有原因、有改法，主管才有新的資訊可以判斷。
把經手量拿出來講，會不會像在找藉口？
關鍵在順序。先講錯在哪、已經怎麼改，再講經手量，聽起來是在說明；一開口就說「我做得比別人多」，聽起來才像推卸。經手量的作用是讓主管看見全貌，不是用來抵銷錯誤。
怎麼知道自己是做太多，還是真的不夠細心？
連續記三個月的經手數、錯誤數和錯誤發生的情境，再和組內的平均量比較。如果錯誤率和別人差不多，但件數多很多，問題多半在量；如果錯誤率明顯偏高，而且錯在同一個環節，那就是要改的地方。