升上主管之前，我一直以為壓力最大的，會是那些看起來遙不可及的 KPI。

但真正開始坐上那個位置後我才發現：最難受的，從來不是指標達不達成，而是那種「兩邊不是人」的夾縫感。

一邊是老闆催著進度、數字、成效；另一邊是團隊問為什麼、說流程太趕、覺得不合理。

我站在中間，像個緩衝墊，吸收所有衝擊。明明只是轉達任務，卻變成了「壞人」；明明是想替團隊爭取，卻被質疑是不是「不夠積極」。

如果你現在正卡在這個位置，我們會一起聊聊，這種矛盾為什麼會發生？

又該怎麼在被雙重夾擊的情況下，帶著團隊，一起撐過去、走下去。

升主管後的第一個難題

記得我第一次主持部門會議時，老闆語氣平靜，丟下一句話：「月底前這個專案要交付，交給你了。」

我當下答得很爽快：「沒問題。」

但當我回到座位，打開 Excel 盤點資源後，發現：KPI 是真的，但人手沒補、預算沒給、時間不夠、連系統都沒有。

而且更現實的是：底下的團隊早已忙得焦頭爛額，我不知道他們能不能接受再有新任務……。

這一刻，我終於體會到什麼叫「夾心餅乾」 — —

老闆只要結果，員工卻想要時間、細節與過程，兩邊都要交代，最難過的就是中間的那個人。

為什麼主管總是被夾在中間？

1. 老闆關注的是「結果」

因為他要對更上層、對公司整體負責。目標能否達成，會直接影響組織生存與營收。

2. 團隊在乎的是「過程」

他們需要明確的方向、可控的進度與合理的資源。當過程混亂、壓力大時，士氣和信任感就會崩盤。

3. 中層主管的角色，本質就是矛盾管理

你要同時理解「為什麼老闆這麼急」和「為什麼員工覺得委屈」。

所以，新手主管經常會有一個錯覺：

「我是不是誰都沒討好，兩邊都不滿意？」

其實，這就是你的職位最需要學習的功課：溝通、轉譯、取捨。

當老闆只要結果，而員工卡在過程時，該怎麼辦？

第一步：把老闆的語言，翻譯成團隊聽得懂的話

老闆說：「月底前交出成果。」

團隊聽到的往往是：「我們要加班到死。」

所以你需要幫大家翻譯成更具體的行動。

實際做法：

• 列出專案的「最終目的」，不是只有期限。
• 和老闆確認可以調整的範圍，哪些是必須交付、哪些可以簡化。
• 再用「可執行的步驟」告訴團隊，而不是直接把壓力往下丟。

我曾經這樣對團隊說：

「我們要月底上線，因為客戶的產品上市時間卡著我們。如果能準時完成，公司接下來的合作機會會更大。

我已經爭取到不需要所有功能都到位，先把最重要的三項完成，其他能延後的我幫你們擋下來。」

當他們理解「為什麼」而且知道你已經替他們過濾過，情緒就不一樣了。

第二步：幫團隊「爭取資源」，而不是只有要求

身為主管，你不是傳聲筒，而是轉譯器。

如果什麼都照單全收、照單全壓下去，只會變成大家口中的「愛抱老闆大腿，不顧團隊死活的主管」。

所以，請記住：

站在團隊前面幫他們談資源，遠比站在團隊後面逼人有用。

我們可以把團隊的現況、風險和需要的資源整理成簡短報告，給老闆看，同時，提出具體方案：「如果保持人力不變，可能會晚兩週；如果要準時，需要再加一個人或外包。」不要只是抱怨資源不夠，要附上解決方法。

我印象很深，有一次專案進度落後，我直接跟老闆說：

「要準時完成，我需要兩個支援方案，或是你允許延後兩週。這兩個方案你選一個。」

結果老闆選了給我多一個人手。那一刻我才意識到，主管的價值不是壓力轉送，而是用專業爭取資源。

第三步：學會「過程與結果」的平衡話術

有時候，你無法改變資源不足的現實，但可以調整自己的溝通方式。

好的主管，會用過程感來支持結果感。

例如，當我需要大家週末加班時，我不會只說：

「老闆要月底交，我們加班。」

我會說：

「我知道大家最近真的很累，但這次是因為客戶的時程很急，沒有彈性。這兩週我們一起撐一下，週末加班的部分我會記錄下來，之後補休。

另外，我已經跟老闆確認，這個專案完成後，下個月會讓大家休息一週。」

有過程、有補償、有情緒的照顧，大家比較願意咬牙撐住。

第四步：讓團隊參與決策，而不是只接收命令

人最大的抵抗，來自「覺得自己只是被動被要求」。如果能讓他們有「參與感」，壓力就會少一半。

所以，當收到 KPI 時，不是直接下達，而是先召開會議說明情況：

• 「這是公司要的目標，這是現在的時間和資源，大家覺得要怎麼拆分比較合理？」
• 讓團隊一起參與討論，把方案變成「我們的決定」，而不是「你的命令」。

當主管最需要學會的一件事

你無法讓所有人都滿意，但你可以讓大家願意跟著你走。

對上，幫老闆減少不必要的擔心，對下，幫團隊爭取能活下去的條件；對自己，學會在夾縫中找到平衡。

當你願意花時間站在兩邊之間，把需求和語言轉譯好，很多矛盾會慢慢減少。

優秀的管理能力，不是讓所有人都滿意，而是讓一群不可能一致的人，仍然願意往同一個方向走。

這，才是中階主管真正的價值。

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