加薪不到一成、責任多一倍的升遷要不要接？答應之前，先談要拿掉什麼
2026-10-06
Tim Pu
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升遷加薪不到一成，責任卻多一倍，多數人只想著接或不接，卻忘了在答應之前，還有一段可以談的空間：哪些舊工作要交出去、交給誰、什麼時候交。這篇用一張三欄表，帶你把接任前的範圍寫清楚，說明怎麼跟主管開口先談分工再談錢，以及範圍和薪水都談不動時，再怎麼決定要不要接。
主管把你叫進會議室，說下個月起，小組長由你來接。
薪水加四千。你現在月薪五萬二，你在心裡算了一下，不到一成。
你還沒算完，主管已經接著說：原本的客戶你先繼續顧著，兩個新人交給你帶，週會改由你主持，季報也麻煩你彙整。
走出會議室，你才發現一件事。剛剛那十分鐘裡，每一樣被加上去的工作都講得很具體，沒有任何一樣工作被拿掉。
多數人卡在這裡，想的是「接，還是不接」。這篇要處理的是更前面的一步：在說接或不接之前，其實還有一段可以談的空間，而大部分人沒有用到它。
（如果你已經算過，確定這個位子不適合你，可以先讀〈薪水只多一些，為何要當主管？〉，那篇談的是拒絕的理由。這篇講的是答應之前。）
來看看亞倫與柔伊的殘酷對照
亞倫和柔伊在同一季，各自收到一份很像的升遷提議：升小組長，加薪不到一成，要開始帶人。
亞倫是業務。他覺得自己終於被看見了，當場說好。他心裡想，責任多一點沒關係，做出成績，下一次調薪自然會跟上。
第一個月，他白天跑客戶，晚上改新人的報價單，週會的簡報都在週日晚上做。第三個月，他自己的業績開始往下掉。考核的時候，主管跟他說：「你帶人帶得不錯，但自己的數字也要顧好。」
他這才發現，當初那四千塊，換走的是他每一個晚上和週日。而原本的工作，一件都沒有少。
柔伊是專案管理。她收到提議時沒有當場答應，她說：「這個位子我想接。給我兩天，我把接了之後的工作量整理給你看。」
兩天後，她帶了一張表去找主管。左邊一欄是她現在負責的事，右邊一欄是小組長要做的事，中間一欄寫著：交給誰、什麼時候交、交不出去的話怎麼辦。
她請主管一起決定三件事：原本負責的月度報表，兩個月內交給資深同事；兩個新人帶到第三個月要能獨立作業；週會由她主持，但季報彙整維持原本的窗口。
加薪的數字沒有變。但柔伊接下的，是一個被重新畫過邊界的位子。
亞倫接下的，是原本的工作再加上一份新的工作。柔伊接下的，是一份新的工作。
付出和回報，要放在同一個天平上看
醫學社會學家 Johannes Siegrist 在 1996 年提出「努力與報酬失衡」模型。他認為，衡量一份工作的壓力，不能只看付出多少，要看付出和回報之間是否平衡。這裡的回報不只是薪水，還包括被尊重、往上走的機會，以及工作的保障。付出很高、回報很低，而且這個狀態長期持續，是一種會慢慢把人磨損的工作狀態。
升遷之所以特別容易失衡，是因為天平兩端的性質不一樣。
付出那一端，增加的東西是確定的：多了兩個新人、多了週會、多了季報。回報那一端，確定的只有那四千塊，其他的都是期待：升上去之後的能見度、下一次的調薪、將來轉職時這個職稱的價值。
亞倫是用一堆期待，去平衡一堆確定的付出。柔伊則是先把付出那一端減輕，讓天平在加薪不多的情況下，還能大致平衡。
為什麼在會議室裡說好，是最容易的
如果代價這麼明顯，為什麼大多數人還是會當場答應？
經濟學家 David Laibson 在 1997 年，用「雙曲折現」來描述人對時間的不一致：眼前的東西，在心裡的分量特別重；稍微遠一點的代價，會被明顯低估。
升遷提議剛好落在這個落差上。被肯定的感覺是當下就拿到的，代價卻分攤在未來每一個晚上和週末。站在會議室裡，當下的那一份很大，未來的那一份很小，所以說好最容易。
柔伊那兩天做的事，就是把未來的代價拉到現在來算。她沒有比亞倫更會判斷，她只是把代價寫成了一張看得見的表。
答應之前，先做這三件事
一：把「加上去的」和「拿掉的」寫在同一張紙上
拿一張紙，畫三欄。左欄寫你現在負責的事，右欄寫新位子要做的事，中間那一欄寫交接：這件事交給誰、什麼時候交、交不出去的話怎麼辦。
中間那一欄可以借用專案管理常用的 RACI 責任分配表來想：每一件事，誰負責做、誰負責拍板、誰需要被諮詢、誰只需要被告知。很多工作之所以拿不掉，是因為從來沒有人被指定為下一個負責人。
柔伊跟主管談的那三件事，就是從這張表的中間那一欄來的。月度報表有了接手的人，新人有了獨立的期限，季報維持原窗口。
常見的誤用，是把這張表寫成一張抱怨清單，滿滿都是「我做不完」。主管看到的會是：你還沒接，就已經在推了。表上每一列，都要有一個提議的接手人或期限，不能只有問題。
二：先談範圍，再談錢
多數直屬主管能直接決定的，是組裡的分工；薪資的級距，往往要再往上簽核。所以先談範圍，比先談錢更容易談得動。
開口的方式可以是：「這個位子我想接。為了讓這個組做得出結果，我需要先把這兩件事交出去，你覺得交給誰比較合適？」
這句話的重點在前半句。你先表明想接，接下來談的就是「怎麼把這個位子做好」，而不是「我要不要接」。
範圍談不動，再回頭談錢。兩樣都談不動，才進入要不要拒絕的那一題，那時候〈薪水只多一些，為何要當主管？〉裡的算法，就派得上用場。先談，再決定，順序不要反過來。
三：約好一個三個月的回頭點
接任的時候，就跟主管約好第九十天坐下來，一起回頭看一次。可以參考美國陸軍發展出來的「行動後檢討」問法：原本預期會發生什麼？實際發生了什麼？差異在哪裡？下一階段要調整什麼？
回頭看的內容，依職類會不太一樣。業務看的是自己那條業績線有沒有被拖下來；專案管理看的是交付有沒有準時；工程職看的是自己負責的模組進度。共通的是三件事：當初說好的交接完成了沒有、新人到了哪裡、你自己的產出有什麼變化。
把它當成一開始就說好的約定，而不是三個月後的抱怨。用紀錄去談，談的是事實；用感覺去談，主管通常只能回你一句「大家都很辛苦」。
升遷是一份新的合約
升遷，本質上是一份新的工作合約，只是很少人把它當成合約來看。
加薪的幅度，多半是公司早就定好的。但這份合約裡寫了哪些工作，是你在說「好」之前，唯一還有機會改的地方。
說好之前，先把要拿掉的寫下來。
常見問題
升遷只加薪不到一成，是不是代表公司不重視我？
不一定。很多公司的主管加給是依級距固定的，幅度跟你個人的表現關係不大。比較值得看的是兩件事：這個位子在公司裡有沒有往上的下一步，以及升上去之後，你會被用什麼方式評估。這兩件事都問不出答案，才是需要留意的訊號。
跟主管談要拿掉哪些工作，會不會被覺得在討價還價？
差別在於從哪裡開口。從「我做不完」開口，聽起來像推託；從「為了讓這個組做得出結果，我需要先把這兩件事交出去」開口，談的是怎麼把位子做好。帶著一張已經寫好接手人和期限的表去談，通常比口頭說更容易被接受。
已經接了升遷，才發現責任太多，現在還能調整嗎？
可以，但越晚越難。比較好的時機是第一次績效面談，或接任滿三個月的時候，拿實際的工時和交付紀錄來談。如果當初沒有約好回頭點，現在主動提出「想約一次三十分鐘，一起看這三個月的分工」，也是一個不錯的開始。