當「不可取代」成為企業風險：重新思考主管兼任與人才梯隊

一、主管兼任多科室主管不是原罪，組織設計才是問題

企業經營有一個很現實的問題：人不可能無限制增加。因此，一人多職並不罕見。

特別是中小企業，組織規模、人力成本與專業人才供給有限，老闆兼業務、主管兼人資、行政主管同時處理採購與總務，都可能是合理的營運安排。依經濟部2024年11月修正的《中小企業認定標準》，中小企業是指依法辦理公司、有限合夥或商業登記，且實收資本額或出資額在新臺幣1億元以下，或經常僱用員工數未滿200人的事業。所以，討論主管兼任不能脫離「組織規模」與「工作性質」。

一家數十人的企業，與一家具有數百名甚至數千名員工、專業部門高度分工的組織，本來就不應使用相同標準判斷。真正值得討論的是：當組織已經具備相當規模，各部門也有不同專業、預算、人員與績效責任，為什麼仍需要長期由同一個人掌管數個重要部門？這就涉及組織設計中的「管理幅度」（Span of Control）。

McKinsey研究指出，管理幅度並不存在一個適用所有主管的「神奇數字」；合理的管理範圍必須依主管工作性質、部屬工作複雜程度及組織策略等條件判斷。換句話說，「管幾個人」甚至「管幾個單位」，都不能單獨作為組織效率的判斷標準。例如，一位主管暫時統籌三個高度相關的小型部門，可能有利於降低協調成本；企業進行組織改造、主管職缺尚未補實，或跨部門專案需要統一指揮，也可能需要短期兼任。

因此兼任不是問題，長期沒有替代方案才值得注意。當三個月的代理逐漸變成三年、五年；當跨部門整合逐漸變成「所有事情都只有這個人能決定」，原本的人事安排，就開始轉變為人力資本治理問題甚至會影響到整個組織的人才培育。

二、從「明星主管」到單點依賴：效率背後真正的管理風險

假設某個具有一定規模的組織設有A、B、C三個重要部門，而且三個單位分別具有不同專業功能，卻長期由同一名主管負責。從經營效率來看，這個安排確實可能具有優勢。高階主管只需要一個溝通窗口；跨部門資訊整合更快；遇到衝突時，也不需要三位主管反覆協調。如果這名主管經驗豐富、熟悉組織文化、執行力強又深受高層信任，短期績效甚至可能相當亮眼。

然而組織管理不能只看「今天運作得多快」，還必須問另一個問題：如果這個人明天不在，組織會發生什麼事？如果A、B、C三個部門的重要決策、專業知識、跨部門協調、外部關係甚至歷史經驗，都集中在同一個人身上，企業便可能形成「關鍵人物依賴」（Key-person Dependency）。這時候真正需要管理的已經不是工作量，而是關鍵職務集中風險。管理階層不妨做一次簡單的組織壓力測試：如果這名主管突然離職、退休、調任或長期無法執行職務，A、B、C三個部門是否能在短時間內維持正常決策？誰能代理？誰掌握完整資訊？誰有足夠授權？誰具備專業判斷能力？誰已經準備好接任？如果這些問題都找不到明確答案，那麼組織面對的就不是「失去一名優秀主管」，而是可能一次出現數個管理缺口。這就是「接班覆蓋」（Succession Coverage）與「接班準備度」（Successor Readiness）的問題。

我們常看到一些美國軍事戰爭電影，演繹美軍代理人的制度，在戰爭中，上位軍官難免會在無情的戰場中陣亡，但若一軍官陣亡導致整個連甚至整個旅的指揮管理訊息阻塞，那這個軍隊可能最後結果就是全體陣亡或被俘虜；所以就要有一套代理人制度，主要的軍官陣亡了，次級軍官立即就任領導。英國特許人事與發展協會（Chartered Institute of Personnel and Development, CIPD）指出，接班規劃（Succession Planning）的核心，在於辨識並發展能夠承擔未來領導職務與關鍵業務職務的人才；其中重要起點，就是辨識哪些職務對組織營運具有關鍵性，以及這些位置是否具有潛在接班人才。這也意味著，企業人才盤點不能只有一張漂亮的九宮格或「高潛力人才名單」。真正重要的是：關鍵位置空出來的那一天，名單上的人到底能不能上場？

三、最昂貴的隱形成本：組織一直在用人才，卻沒有生產人才

一人長期兼任多個主管職務，另一項容易被忽略的成本，是管理人才歷練機會被壓縮。假設A、B、C三個部門原本各自需要一名主管，理論上代表組織存在三個管理責任位置。如果多年都由同一個人兼任，表面上可能降低管理職人事成本，但另一方面，原本可以讓資深員工承擔預算、人員、績效與決策責任的機會，也可能同步減少，這正是「領導人才梯隊」（Leadership Pipeline）的核心議題。

Conger與Fulmer早在2003年的《Harvard Business Review》便指出，接班規劃如果只是建立高潛力人才名單，而沒有與領導人才發展結合，很難真正形成穩定的領導人才供應管道；較成熟的作法，是把接班管理與人才發展連結成持續性的制度，因為主管不是任命之後突然就會管理。

真正的管理能力來自一次次承擔責任，預算不足時如何配置資源？績效沒有達標時如何改善？兩個部門利益衝突時如何協調？優秀員工準備離職時如何處理？高階主管要求與第一線現實出現落差時，又如何取得平衡？這些能力很難只靠課程取得。它需要授權（Delegation）、職務輪調（Job Rotation）、代理主管、專案領導、導師制度（Mentoring）與實際管理責任。因此一個組織可能出現非常值得警覺的現象：資深員工很多，真正可以立即接任主管的人卻很少。這不一定代表員工能力不足，也可能代表組織過去沒有提供足夠的管理歷練。

《Harvard Business Review》所討論的領導人才梯隊概念，正是把「接班」從找一個名字填入職缺，轉向持續培養可以承擔未來責任的人才。所以，企業真正應該問的，不只是：「這位主管一年完成多少KPI？」還應該多問一句：「在他帶領之下，今年又有多少人更可以獨立承擔管理責任？」這兩個問題放在一起，才比較接近完整的管理績效。

從人才盤點走向人力資本治理：管理者應該看五項指標

對具有一定規模的企業或組織而言，如果存在同一人長期兼任多個重要主管職務，可以進一步檢視五項管理指標。

第一、管理幅度（Span of Control）

主管實際承擔多少人員、專業領域、預算與決策責任？管理複雜度是否已經超過合理負荷？

第二、關鍵人物依賴（Key-person Dependency）

核心知識、決策權、外部關係與跨部門協調整合能力，是否集中於少數個人？

第三、接班覆蓋（Succession Coverage）

每一個關鍵職務是否都有可辨識的潛在接班者？

第四、接班準備度（Successor Readiness）

所謂「有人可以接」究竟只是組織名單上有人，還是真的已經具備承擔職務的能力？

第五、領導人才梯隊（Leadership Pipeline)

組織是否持續透過授權、輪調、代理與專案責任，讓下一層人才真正取得管理經驗？

這五項指標比單純問「一個人兼任幾個主管」更有意義。

因為企業真正需要管理的，不是主管頭銜的數量，而是關鍵管理能力究竟存在一個人的身上，還是已經形成組織能力。

CYWu觀點-真正成熟的企業，不應以「不可取代」證明人才價值

我不認為一個人兼任多個主管職務，本身就代表管理失敗。在企業轉型、組織整併、人才短缺或特殊營運階段，兼任可能是一種必要且有效率的管理選擇。

但如果一名主管掌管三個重要部門五年，五年後企業仍然找不到三個可以分別承擔責任的人，那麼值得檢討的，就不只是這位主管有多忙，而是組織這五年究竟培養了多少人。企業最值得警覺的，未必是找不到優秀人才。而是找到一位太好用的人之後，就停止培養下一個人。

真正成熟的人力資本治理，不是讓優秀主管變得愈來愈不可取代，而是讓他的經驗可以制度化、知識可以移轉、權責可以授權，下一層人才也有真正承擔責任的機會。一個人可以管理三個部門，展現的是個人能力；三個部門都有人準備好承擔責任，展現的才是組織能力。

當企業開始從「誰最能做」進一步思考「下一個誰能做」，人才培育才真正從教育訓練，走向人力資本治理。

參考資料

Acharya, A., Lieber, R., Seem, E., & Welchman, T. (2017). How to identify the right ‘spans of control’ for your organization. McKinsey & Company.

Chartered Institute of Personnel and Development. (2025). Succession planning. CIPD.

Conger, J. A., & Fulmer, R. M. (2003). Developing your leadership pipeline. Harvard Business Review, 81(12).

Fernández-Aráoz, C., Nagel, G., & Green, C. (2021). The high cost of poor succession planning. Harvard Business Review, 99(3), 98–107.

Taylor, S. (2024). Resourcing and talent management (9th ed.). Chartered Institute of Personnel and Development.

經濟部（2024）《中小企業認定標準》（2024年11月27日修正）。經濟部。

作者

吳俊儀（CYWu），南台科技大學行銷與流通管理碩士、國立中正大學成人及繼續教育研究所研究生，長期關注組織管理、人才培育、AI應用、成人學習與社區發展。從實務現場觀察制度與人的互動關係，嘗試以管理理論、產業趨勢與第一線經驗，探討人才發展如何真正轉化為組織能力與永續競爭力。