門店淨利常常不是輸在售價，而是輸在庫存管理。因為店長每天最關鍵的一個決策，往往同時決定兩件事：缺貨會不會發生、報廢會不會增加：『今天要訂多少貨？』

訂多了，現金被庫存卡住，短效品一過期就是淨利被削掉；訂少了，顧客買不到，業績當場外流到競品。毛利越薄，這個錯一次就越痛。本文從現場出發，整理訂貨時必看的關鍵因子與基本計算邏輯，協助店長用數據做決策，把風險留在倉庫門內，而不是留在損益表上。

一、解構店鋪訂貨的六大硬指標

精準訂貨的第一步並非套用公式，而是確立「承載量能」與「產出標準」。

這六項指標構成了所有訂貨決策的底盤，決定了店鋪的防禦力。

1.營收預測連動：從隨機預估轉向「動態連動」

•營業額預估數據，與人力安排、訂貨等有密切關聯，預估營業額是訂貨基礎，但專業預估必須脫離單純的歷史同期對照，轉而採取「營運連動」預測。

•若預估偏差，可能導致人力浪費或缺貨。技術上，整合POS數據與外部指標(上篇提到的PESTEL分析、競品分析等)，可提升準確率達20~25%。研究顯示，數據驅動預測降低庫存失衡風險。

•趨勢修正： 參考過去三週的業績走勢，而非只看去年同期。市場環境變化太快，近期的熱度比歷史紀錄更具參考價值。

•人力連動：在專業訂貨邏輯中，「排班」不是成本，而是「產能預告」。

→人力增加 = 產能擴張： 訂貨必須同步對接「產能極限」。

→人力減少 = 產能縮減： 訂貨應採取「防禦性縮減」，避免物料在低人效的情況下

報廢。

2.進貨時間與頻率：權衡倉儲壓力與作業邊際成本

「進貨頻率」與「倉儲壓力」呈反比。

•高頻率進貨（JIT）

適合租金極高、倉庫極小的店鋪。雖然能維持物料新鮮，但會增加點貨、搬運的人力成本，且失去了供應商批量折扣的空間。

•低頻率進貨

適合體積大、保存期限長的商品（如乾貨、瓶裝飲料或包裝食品）。此模式下，訂貨量大、頻率低（每月或每季一次），可爭取供應商批量折扣，降低單位採購與運輸成本。

•使用 ABC 分析分類商品

A 類高價值/高周轉 → JIT；C 類低價值 → 批量，並整合 ERP 或庫存計算調整訂貨。

3.萬元使用量：脫離感性管理的唯一客觀標準

•萬元使用量（Unit Value Per 10,000 NTD，簡稱 UVP、營業額較小可以用仟元）是公司訂貨決策中最核心、最客觀的指標，它將物料消耗與營業額直接掛鉤，

公式為：

UVP=某物料的實際使用量(單位)/營業額(萬元) 

•這個數字代表「每創造 1 萬元營業額，平均需要消耗多少單位該物料」。UVP 的最大價值在於它能排除感性判斷與生意好的幻覺，成為真正數據驅動的訂貨依據。當你把所有主要物料（茶葉、珍珠、紙杯等）都計算出 UVP 後，就能建立一套標準化的訂貨模板，無論業績高低都能精準預估需求。

•原則：大區間數據分析，誤差越小，比如半年、一年等。

•為何 UVP 是整套訂貨邏輯的靈魂？

1.消除主觀偏差：許多店長會因為「最近生意很好」而直覺多訂貨，卻忽略損耗或效率下降。

2.即時偵測異常：UVP 突然上升代表損耗、漏單、配方改變或員工操作失誤；UVP下降則可能代表促銷折扣過大或有偷竊風險。

3.訂貨公式簡單且可自動化：預估訂貨量=預估營業額（萬元）×UVP + "安全庫存-現有庫存量 "。

4.跨店比較與標準化：連鎖店可將各分店 UVP 平均值作為基準，快速發現異常分店。

註：

•偷偷透露，這是我在肯德基近8年學到最實用的方法。    

•為什麼看「使用量」，不只看「銷售量」？

因為銷售量只能告訴你「賣了多少」，卻看不出「用了多少」。以豬肉漢堡為例，一份理論上應消耗：麵包一個、豬肉片一片、萵苣三十克、美乃滋二十克等，這些都是標準配方的理論值。但門市實際製作時，萵苣可能多放到三十五克，多出的五克就是損耗與控管差距的來源，也正是店長管理能力的呈現。當操作標準、訓練考核與現場稽核落實，這類落差才會逐步收斂，讓實際使用量更接近理論值。

4.安全庫存量：對抗「不確定性」的營運保險金

•安全庫存不應是靜態的死數字，而是一個「動態的風險水位」。它是為了抵禦需求暴增（生意太好）或供應中斷（貨沒送到）的緩衝。

•「安全庫存並非越高越安全，因為庫存是有成本的保險。卓越的店長會根據『供應鏈穩定度』與『商品不可替代性』，動態調整這道防線。在高風險時加壓以保營收，在低風險時釋放以求周轉，這才是真正的精準管理。」

→高風險期（擴張防線）：

遇到氣候異常預報、供應商更換初期、或連續長假導致物流塞車時，環境的「不確定性」增加。此時應主動調升安全係數，安全量將由0.5天拉高至 1.5 天甚至更高。這 1 天的價差，買的是「不因斷貨而流失業績」的保障。

→低風險期（精簡資產）：

當供應商地理位置極近、物料具備高度替代性，或進入淡季時，應果斷下修安全量。縮短物料在店內的停留時間，本質上就是在釋放被積壓的現金流，提升資金周轉效率。

以「核心原物料」vs.「輔助包材」為例：

→核心原物料（如湯底）： 屬於「不可替代」，一旦斷貨全店停擺，安全水位應保持

5.倉儲最大量：設備規格決定了營運的「野心天花板」

訂貨不可盲信數據，必須對接實體邊界。冰箱容積與貨架承重，即是營運能力的上限。

•拒絕盲目超量：

堆疊過滿將阻塞動線並導致設備失溫。冷鏈一旦失效，隨之而來的是食安危機與資產報損。

•視覺化標線：

在貨位標註「最大庫存量 (MAX)」與「最低訂貨量 (MIN)」。將複雜判斷簡化為視覺訊號，確保全體員工皆能精準補貨，落實可視化的「資訊管理」。

•預留呼吸空間：

冷藏設備需預留 20% 冷流空間。塞滿會使食材效期折半，管理最大量時必須扣除此空間溢價。

•金句：

「倉儲是昂貴的隱形成本。透過視覺標線將物理限制轉化為決策訊號，方能實現坪效與周轉的極限對接。」

6.商品保存期限：對抗「利潤蒸發」的賽局

過期即價值歸零。訂貨的核心不是買足，而是確保在物料變廢單前完成轉化。

•訂貨週期「減半」原則：

若效期僅 7 天，訂貨週期絕不可超過 3 天。必須預留充足的銷售緩衝，確保物料到店後，有兩倍於進貨頻率的時間進行周轉。

•效期過半、銷售八成：

實務判斷基準：效期過了一半，貨必須賣掉八成。 若時間過半卻僅賣出一半，該批貨極大機率轉為報廢，直接吞噬淨利。

•寧缺勿濫策略：

針對極短效品（如生鮮），應採保守訂貨。缺貨僅流失單次營收，但報廢一包食材，常需賣出十包才能補回虧損。

•金句：

報廢，就是為「訂太多、看錯需求」繳的學費；短效品要賺錢，寧可少訂、快補。

二、提升精準度的十個隱藏變數

在基礎公式之外，資深經理人會考慮這十個實務變數，這才是決定一家店「賺錢」還是「白忙」的關鍵：

1.供應商最小起訂量 (MOQ)

為了省運費多訂一箱，如果導致後面的過期，這筆運費省得完全沒意義。務實的做法是計算「免運成本」vs.「報廢風險」。

2.前置時間 (Lead Time) 的真實性

合約寫 24 小時到貨，但如果該司機習慣在尖峰時段才送來，你的庫存就必須多預留 3 小時的緩衝量。

3.行銷活動的「牛鞭效應」

總部推買一送一，需求會像鞭子一樣甩動。第一線的反應必須是「階梯式加訂」，而非等到缺貨才追單。

4.天氣與體感的微調

氣溫下降刺激需求（如降3°C增20%）；下雨天，內用品項減量，外送包材則要加量。

5.歷史損耗修正

有些東西天生就會損耗（如解凍失重、葉菜折損）。訂貨時要將這 3%~5% 的「隱形損耗」補進去，否則帳面上永遠缺貨。

6.事件

（如路跑）扭曲資料；需人工微調萬元使用量。

7.替代彈性

•高替代品項訂購保守，低替代需保證供應。

•如果 A 款蛋糕沒了，B 款能否頂替？如果替代性強，A 的訂購量可以保守；如果是招牌，則不計代價要保證供應。

8.資金周轉能力

•存貨決策平衡現金流與缺貨。

•月底要發薪水、交房租。此時高單價、動得慢的商品（如高價酒水）一律暫停進貨，優先保證現金流。

9.品項貢獻度（ABC 分類法）

A類不容斷貨，C類彈性管理。分級策略提升週轉率20-30%，聚焦高毛利。

10.供應商的信用紀錄

漏貨供應商加保險份額(安全存量)。整合信用資料調整公式。

三、實戰訂貨計算法：拒絕複雜，只要直覺

•實戰訂貨計算法不同案例：

核心公式「訂購量 = (預估使用量) + (安全存量) - (現有庫存)   - (在途訂單)」，

預估消耗量 = 預計業績（萬元） × 萬元使用量（單位/萬元）。

適用多種零售情境，透過直覺邏輯優化存貨，避免缺貨或過剩。

•案例1：超市牛奶

預計3天業績15萬元，萬元使用量3箱（每箱12瓶），需求45箱；安全存量10箱（防延誤）；現庫8箱；在途6箱。計算(45+10)-8-6=41箱。決策考量包裝（24 箱/批），選擇2批（48箱）若效期短，或1批調整。

•案例2：服裝店T恤

預計7天業績20萬元，萬元使用量5件，需求100件；安全存量20 件（波動需求）；現庫15件；在途10件。計算(100+20)-15-10=95件。決策依尺寸批次(50 件/批），選擇2批（100件）平衡庫存。

•案例3：五金店螺絲

預計5天業績8萬元，萬元使用量10包（每包100顆），需求80包；安全存量15包（供應變異）；現庫12包；在途8包。計算(80+15)-12-8=75包。決策考量批量（50包/箱），選擇2箱（100包）最小化持有成本。

四、務實的管理建議：從「人控」到「制控」

從人控轉制控，建系統減負擔，提升效率，降低錯誤與浪費，基於精益原則。

1.分級管理

不需要對每個品項都戰戰兢兢。80% 的低單價品項（如紙巾、糖包）看「紅線」補貨即可，每兩週巡一次；把 80% 的精力集中在 20% 的高成本核心物料。這樣優化資源分 配，能有效減少關鍵物料缺貨率%。

2.視覺化標籤

在貨位直接標示「起訂點」。讓管理「去技術化」，即使是第一天上班的新人，只要看到貨物低於標籤就能正確補貨，不再依賴老手的「大腦記憶」。

3.定期校準指標

數據是會變動的。每月應固定回看「萬元使用量」與「實際損耗」，若數字異常上升，應先稽核現場流程是否有浪費或偷竊，而不是盲目追加訂單。

結語：訂貨是一門「誠實」的經營藝術

•精準訂貨的背後，本質上是經營者對店舖掌握度的底力測試。它反映了你是否洞察商圈的脈動、是否直視員工的損耗慣性，以及是否敬畏設備的物理極限。

•數據不會騙人，但直覺會。當你學會放下「我覺得該補兩箱」的經驗主義，改用「因應10 萬營收預測，需精準對接 20 罐物料」的量化邏輯時，你才真正從一個「勞務執行者」進化為「店鋪經營者」。

•請記住，每一張你簽下的進貨單，本質上都是一張調度公司資產的支票。唯有謹慎對待每一罐鮮奶、每一袋包材，利潤才能在數據的守護下，一點一滴地回流到帳面上。

品牌顧問師:朱志成 (Steven)

35年 海內外連鎖品牌經營實務經驗

經濟部 創業暨品牌發展輔導顧問

手機專線：0966-449188