企業真正缺的不是AI人才，而是能把AI變成組織能力的人

一、員工會用AI，不代表企業組織經擁有AI能力

這半年我愈來愈關注一個現象，企業開始鼓勵員工使用AI，有些單位甚至要求同仁參加課程、取得證照，主管也會問：「這個工作能不能用AI做？」；這些都是好的開始。但問題是，一位員工會使用AI跟一家公司具備AI能力，其實是兩回事。《哈佛商業評論》2026年公布的台灣AI轉型調查便呈現這種落差：37.1%的受調查企業仍自評處於「AI局部應用期」，真正進入「AI治理期」的企業僅4.8%，這代表什麼？

某位行政人員可能已會用AI整理會議紀錄；行銷人員會協助產生文案；人資同仁會整理教育訓練資料；主管甚至開始使用AI分析。但是這些能力如果只存在於「某個很會用AI的人」身上，他休假了流程就停了；他離職了，方法可能也跟著消失。這仍然是個人能力，而不是組織能力。

真正的組織能力應該再往前一步：知道哪些工作適合AI、哪些不能交給AI；知道資料能不能上傳；建立可以重複使用的標準流程；知道結果由誰檢查；知道錯誤發生時誰負責；最後還要能衡量究竟省下多少時間、成本與重工。企業需要的未必只是再找一位「AI高手」，更需要的是有人能夠站在工作現場，看懂原本的流程，再把AI嵌進去。

二、「不是有免費的嗎？」其實反映的是管理問題

我想舉一個非常生活化的例子，當員工向主管提出：「如果要穩定處理這些工作，可能需要使用付費版AI服務。」有些主管第一個反應可能是：「不是有免費版嗎？」甚至會進一步期待：「免費的應該也可以做到一樣的事情吧？」

這句話看似是在控制成本，其實很值得管理者重新思考。首先必須公平地說，免費AI不等於不好。對於一般問答、學習、腦力激盪、簡單文案或低頻率使用，免費服務可能已經非常夠用。企業也不應該因為追逐新科技，就讓所有員工一律購買最高階方案。

問題在於：當企業開始要求AI承擔正式工作，評估標準就不能只剩下「免費」。例如每天處理大量文件、分析較大的資料、需要更穩定的使用額度、團隊協作、權限管理，甚至涉及企業內部資料時，需要評估的就不只是答案「看起來差不多」。

而是：使用限制是多少？尖峰時間是否影響工作？需要哪些模型或功能？資料如何管理？企業帳號與個人帳號如何區分？錯誤如何被發現？節省多少工時？

這時候AI已經從「網路上的免費工具」，變成企業資訊資源的一部分。這就像公司不會要求員工：「既然網路上有免費文書軟體，為什麼還要編列資訊預算？」

真正的問題從來不是免費或付費，而是哪一種配置最符合工作的風險、頻率與效益。因此成熟的管理方式不是「全部買付費版」，也不是「全部只能用免費版」。而是先把工作分級。低風險、低頻率、一般性工作，可以使用合適的免費工具；高頻率、正式業務、需要特定功能或治理機制的工作，再評估企業方案或其他合適服務。省錢沒有錯，但如果為了省工具費，讓員工每天多花一小時繞路完成工作，那筆成本其實只是從軟體費轉移成人力成本。

三、真正的人才，是能把「我會用」變成「大家都能用」

這也讓我重新思考「AI人才」這四個字，世界經濟論壇2026年《Chief People Officers’ Outlook》將重新設計組織與職務、擴大技能提升與再培訓，以及負責任地擴大AI與自動化列為重要人才策略。Deloitte的2026全球人力資本趨勢則指出，85%的受訪領導者認為組織與人才的適應能力十分重要，但只有7%認為自己的組織在協助員工持續成長與適應方面處於領先；真正已在人機協作工作設計上取得進展的比例也只有6%。

這些數字讓我看到一件事情：現在缺的可能不是更多AI工具，而是把工具、人才與工作流程連起來的人。這種人才未必是資訊工程師，可能是一位非常熟悉行政流程的資深行政人員；可能是知道病人服務流程的醫療工作者；可能是了解產線瓶頸的現場主管；也可能是一位做了二十年人資、知道教育訓練問題出在哪裡的中高齡工作者。

他不一定會自己訓練大型語言模型，但他知道：「這張表每週都要做三個小時，其實可以縮短。」；「這份資料每個部門重複輸入，應該重新設計流程。」；「這項工作可以讓AI先整理，但最後一定要由人確認。」；「這裡有個資，不能直接丟進沒有經過公司核准的工具。」這些判斷，才是真正難以取代的組織知識。

台灣的政策方向其實也逐漸從單純「學AI」走向「讓AI進入工作」。經濟部中小及新創企業署2026年的AI人才培育計畫，已把營運管理、行銷客服、製造流程、知識管理及內部作業優化納入企業應用範圍；相關智慧化經營計畫也強調從企業痛點導入工具、降低成本與提升管理效能。換句話說，下一階段企業需要培養的，不只是「會下Prompt的人」。而是懂工作、懂人，也知道如何讓AI真正進入流程的人。

CYWu觀點｜真正的AI轉型，是組織開始改變

我認為，企業導入AI最值得問的問題，不是：「公司現在有多少人會用AI？」而應該改成：「這些人的能力，有沒有留下來成為公司的能力資產之一？」

如果一個員工用AI把三小時的工作縮短成三十分鐘，公司應該做的，不只是稱讚他很厲害，而是進一步理解：他怎麼做到的？能不能標準化？其他同仁能不能使用？有哪些風險？半年後能不能衡量成效？甚至，管理者也需要理解一件很現實的事情：AI不是魔法，也不是永遠免費的勞動力。

真正值得投資的不是某一個熱門工具，而是建立一套讓人、流程、資料與AI能夠一起工作的能力。未來企業競爭的差距，也許不只是「誰先用了AI」。而是—誰先把一個人的AI能力，變成一群人的工作方法；再把一群人的工作方法，變成整個組織留下來的能力。這一步，才可能是AI真正進入企業的開始。

參考資料

1. Deloitte. (2026). 2026 Global Human Capital Trends. Deloitte Insights.
2. 勤業眾信（2026）。《2026全球人力資本趨勢報告：以「人本優勢」破解轉型困局》。
3. World Economic Forum. (2026). Chief People Officers’ Outlook – May 2026. World Economic Forum.
4. 王毓茹（2026）。〈AI投資升溫、治理卻沒跟上？《哈佛商業評論》揭台灣AI轉型6關卡〉。《哈佛商業評論》全球繁體中文版。
5. 經濟部中小及新創企業署（2026）。《115年度企業專區AI人才培育輔導計畫》。
6. 經濟部中小及新創企業署（2026）。《提升中小企業智慧化經營效能計畫》。

作者介紹

吳俊儀 CYWu

長期關注AI應用、成人教育、組織人才培育、失智照護與社區發展，從第一線行政與社區實務觀察科技如何真正進入人的工作與生活。現為台灣社區AI發展協會理事長，並持續投入成人暨繼續教育研究。關注的不是「AI有多厲害」，而是科技如何轉化成一般工作者真正用得上的能力，以及組織如何讓這些能力被留下來。