一、當員工直接找到高階主管，問題真的只在「越級」嗎？

Question

Accepted Answer

一家公司的第一線員工發現重要客戶準備終止合作，他向直屬主管反映，主管卻冷冷地說：「這件事我會處理。」幾天過去事情沒有改善。員工擔心公司錯失處理時機，於是直接向更高層的主管報告。最後客戶問題獲得處理，但公司內部卻出現另一場風暴：有人認為這名員工有責任感；也有人認為他破壞層級、架空主管、撕裂組織，這正是企業管理最容易陷入的二分法。從管理制度來看，逐級報告當然有存在必要。公司之所以設置組長、課長、經理、協理，不只是為了職稱，而是透過層級建立分工、授權與責任。如果每一名員工遇到問題都直接找總經理，企業很快就會失去管理秩序以及組織單位會失去該有的功能。但另一問題同樣重要：如果一件攸關公司組織利益的資訊，只有透過越級才能讓真正有決策能力的人知道，那麼需要檢討的恐怕不只是越級的員工。國外有研究早已注意到「員工有話卻保持沉默」的現象，Morrison與Milliken將這種集體性的資訊保留稱為「組織沉默」（organizational silence）：員工掌握問題、風險或改善資訊，卻因為組織環境而選擇不表達。Milliken、Morrison與Hewlin訪談員工後也發現，許多人曾經有想向主管反映問題、最後卻沒有說出口的經驗，其中重要原因之一，就是擔心被貼上負面標籤，甚至破壞與主管之間的關係。所以企業真正需要警覺的，不只是「有人越級」，也包括另一種更安靜的情況：大家都知道問題，卻沒有人願意說。二、越級報告真正暴露的，是資訊阻塞與權責失衡談越級報告之前管理者必須先分清楚幾件事：一般管理溝通、員工建言，以及涉及重大風險的異常反映，本質並不相同。員工因專案進度、資源不足、跨部門協調或與主管意見不同，而向更高一層主管反映，基本上仍屬於管理溝通的一部分；如果員工主動提出流程改善、制度缺失或潛在風險，組織行為研究通常將其視為「員工建言」（employee voice）。至於涉及違法、舞弊、重大不當行為或公司治理風險，則已經超越一般溝通層次，需要透過正式且受到保護的管道處理。如果企業沒有把這些情況區分清楚，所有向上反映都被簡化成一句「為什麼越級」，真正重要的問題反而可能被掩蓋。Morrison長期研究員工建言與沉默現象指出，第一線員工往往最早接觸客戶抱怨、流程缺失、營運風險與制度問題，因此向上溝通本身，就是企業取得真實資訊的重要來源。然而，員工是否願意開口，並不只取決於他「有沒有意見」，更取決於他如何判斷主管態度、組織文化，以及發言之後可能付出的代價。Detert與Edmondson提出的「隱性建言理論」（implicit voice theories）更進一步指出，職場中存在許多沒有寫進規章，卻被員工默默遵守的潛規則。例如：「不要挑戰主管」、「不要讓高階主管難堪」、「職位不夠高就不要多說」。這些看不見的規則一旦形成，員工甚至不需要主管明確禁止，就會開始自我審查。於是一家公司表面上的組織圖可能運作正常，實際上的資訊流卻已經開始失真。第一線看到的是客戶正在流失、流程正在出錯、風險正在累積；資訊往上一層一層傳遞之後，高階主管最後看到的，卻可能只剩經過整理、篩選，甚至美化過的版本，這正是越級報告這個行為最值得管理者警覺的地方：越級有時不是問題的起點，而是資訊通道失靈之後浮現的症狀。然而另一個極端同樣值得警惕，如果高階主管以「組織扁平化」或為理由，經常接受基層員工報告後，直接跳過中階主管交辦工作、分配資源甚至改變決策，那麼原本希望改善資訊透明的做法，反而可能產生新的組織管理問題。久而久之，企業便可能出現兩套管理系統。一套是正式組織圖上的職權體系；另一套則是看不見的關係網絡—誰比較能接近高階主管、誰比較容易獲得資源，誰的意見就更可能被採納。當「關係」逐漸取代「制度」，決定資訊能否被看見、資源如何分配以及決策往哪個方向走，問題就已經不只是越級報告，而是企業的權責結構開始失衡。因此，企業真正需要守住的界線，不是禁止所有跨層級溝通，而是清楚區分「資訊流」與「指揮權」。資訊報告可以跨級，權責不能跨級承擔。高階主管當然可以聽第一線聲音的行為，也應該保留讓重大問題直接向上反映的管道；但是日常工作的指揮、資源配置、績效責任與人員管理，原則上仍應回到正式組織管理體系，並不該讓組織溝通個案變成通案。真正成熟的組織，不是讓每一件事情都越級，而是讓重要資訊即使跨越層級，也不會因此打亂權責；更不會因為堅守層級，而讓真正重要的問題永遠到不了決策者面前。三、成熟治理不是禁止越級，而是讓「真正的緊急消息」有管道降低風險真正成熟的企業不會把「禁止越級」四個字當成解決方案，因為有些特案的是件本來就不適合循原來的組織層級處理。例如主管本人涉及利益衝突、財務異常、違法疑慮、職場不當行為，甚至重大安全問題。如果制度仍要求員工只能向當事主管反映，這樣的指揮鏈反而可能阻礙治理。台灣證券交易所《上市上櫃公司治理實務守則》第28-3條即指出，上市櫃公司宜設置並公告內、外部人員檢舉管道，受理單位應具有獨立性；《上市上櫃公司誠信經營守則》第23條更要求建立具體檢舉制度，包括獨立信箱或專線、保密、匿名檢舉及避免檢舉人遭受不當處置等措施。這透露一個重要的治理概念：正常業務需要指揮鏈；重大風險需要替代通報管道。兩者不是互相衝突，而是企業內部控制的一體兩面。Edmondson提出的心理安全感研究也提醒我們，成員是否相信自己能夠在團隊中提出問題而不承受不合理的人際風險，與團隊學習行為密切相關。因此，企業真正應該建立的，不是一條「絕對不能越級」的紅線，而是一套清楚的分流制度：一般工作問題依層級處理；跨部門事項有協調程序；主管未處理的重要問題有升級機制；重大違規、舞弊或利益衝突則另有獨立通報管道。如此才能避免兩種失控：一種是所有人都繞過主管找高階主管；另一種則是所有壞消息都停在主管桌上。好的治理，應該介於兩者之間。(吳俊儀CYWu)個人觀點與看法我認為當企業發生越級報告事件時，高階主管第一個反應不應該是「請先跟你的上一級主管報告」，而應該先問：「為什麼你有沒有跟上一級主管報告，若沒有為什麼不？」當然不能因為強調開放溝通，就否定管理層級的價值。沒有指揮鏈，責任會模糊；但只有指揮鏈而沒有例外管道，資訊也可能被權力阻斷。管理真正困難的地方，就是同時保護兩件事：一方面保護管理秩序，一方面保護真實資訊。所以我更傾向用一句話理解越級管理：資訊可以跨級，權責必須有序；異常可以直報，日常仍應回歸制度。企業真正值得擔心的，也許從來不是有人願意越級說話，而是有一天，所有人都學會了沉默。當高階管理者最後才知道真相時，往往已經太晚，且會嚴重造成組織損失。參考資料1.	Edmondson, A. C. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383. 2.	Morrison, E. W., & Milliken, F. J. (2000). Organizational silence: A barrier to change and development in a pluralistic world. Academy of Management Review, 25(4), 706–725. 3.	Milliken, F. J., Morrison, E. W., & Hewlin, P. F. (2003). An exploratory study of employee silence: Issues that employees don’t communicate upward and why. Journal of Management Studies, 40(6), 1453–1476. 4.	Detert, J. R., & Edmondson, A. C. (2011). Implicit voice theories: Taken-for-granted rules of self-censorship at work. Academy of Management Journal, 54(3), 461–488. 5.	Morrison, E. W. (2023). Employee voice and silence: Taking stock a decade later. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 10, 79–107. https://doi.org/10.1146/annurev-orgpsych-120920-0546546.	臺灣證券交易所。（2024）。《上市上櫃公司治理實務守則》第28-3條：檢舉制度。