2026-01-11
朱志成
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本文以食安治理為鏡，拆解連鎖常見幻覺：SOP 滿分、落實零分。我累積海內外連鎖實務與輔導逾三十五年，指出制度齊全卻不落實時，表單越多、文件越厚，前線更累、現場更亂，風險反而升高。文中以「制度×落實」四象限定位體系現況，辨識人治撐盤、紙上管理等翻車路徑，並以 OGSM＋OKR＋KPI 把食安與一致性交付做成可操作、可持續的控制點：照標準、求一致、留痕可追溯，使多店多班次、多新人仍能穩定運作，建立可複製的擴張底氣。
•連鎖最常見、也最致命的誤判，是把「規模」當成「實力」。
店數增加、營收放大，不等於體系強大。能否跨區複製、長期抗風險、事故時站得住腳，
關鍵只有兩件事：制度是否完整、落實是否到位。
•我在海內外累積連鎖實務與輔導超過三十五年，最常看到的不是沒有 SOP，而是制度「看
起來滿分」，執行卻「接近零分」。
而這種狀態更耗損：表單越多、會議越密、文件越厚，前線更累、現場更亂，缺失與客訴
反而頻繁。
•原因很直接——制度不夠「可操作」，落實不夠「可持續」，管理就會變成「做給人
看」。 最後只剩演技，直到一次事件全面翻車。
•要解釋制度成熟度，我以「食安」作比喻：
食安不是看手冊多厚，而是看關鍵控制點有沒有每天做到位。連鎖治理也是同一件事。
•重點不在寫了什麼，而在是否做到：照標準做、做得一致、做完留痕可追溯。
這句話，是許多品牌「以為準備好了」卻反覆翻車的分水嶺。
把連鎖管理拆成兩件事，你就會立刻看清問題在哪裡：
•制度：把經驗寫成可交付的標準，回答「該怎麼做、做到什麼程度」。
•落實：把標準變成每天一致的行為，回答「有沒有照做、能不能持續做到」。
食安系統有效，不是因為它「講得很完整」，而是因為它把風險控制在可執行點上：溫度、效期、生熟 分區、清潔消毒、異常隔離、追溯回查。每一項都能在現場被執行、被記錄、能溯源、被改善。
連鎖制度要成熟，也必須具備同一種能力：
不是「制度存在」，而是「制度能走進現場」，並且在多店、尖離峰切換、多新人條件下仍能穩定運作。
把連鎖現況放上「制度 × 落實」，你會看到四種命運：
有的能複製，有的靠人撐，有的只會演，有的等著翻車。
這不是理論，是每天都在上演的營運真相。
紅燈警訊：店在跑，不是制度在跑；人一走，業績就走。
現場徵兆：強店長、老鳥靠經驗硬撐；新人一上線品質就掉；跨店差異極大。
結構風險：擴張成本高、關鍵人離開就失速、管理難以追責，只能靠人盯人。
【例】：
1.盤點
•店長用腦記、用手感抓量；盤點表有但不一致。
•新人接手後：缺料/報廢暴增、毛利開始飄。
2.出餐
•老鳥「看顏色、聽聲音」控制熟度；沒有量測標準（克數/秒數/溫度）。
•一換班：同品項口感差、客人覺得不穩。
3.客訴
•店長會救火：補餐、招待、安撫都很強。
•但沒有「客訴分類 + 根因 + 改善閉環」，所以 同類問題一直回來。
4.稽核
•靠「臨場修正」過關：主管來才整理。
•沒紀錄、沒有版本、沒有可追責證據鏈。
紅燈警訊：不是靠天才店長，而是任何人照做都能達標。
現場徵兆：流程清楚、工具齊全、訓練有效；任何人接手仍能交付八成以上水準。
核心價值：可監督、可改善、可追責，才有資格談擴張。
【例】：
1.盤點
•料品分級管理（A高價/高風險、B常用、C低價）＋先進先出＋報廢原因碼。
•盤點差異可追溯到班別/人員/品項，能做 改善與預防。
2.出餐
•每品項有「量測標準」：克重、醬量、油溫、計時、擺盤照片。
•新人照 SOP 也能做出 八成以上一致性。
3.客訴
•客訴SOP：受理話術、補償級距、回報流程、根因分類、結案時限。
•客訴被當成「品質監測系統」，回饋到訓練與標準。
4.稽核
•日檢核/週抽查/月稽核三層節奏 + 留痕（照片/簽核/系統）。
•稽核是「找風險、修制度」不是「抓人」。
紅燈警訊：今天靠運氣，明天靠道歉；後天就靠關店。
現場徵兆：盤點不準、效期亂、清潔靠心情、客訴反覆。
結構風險：事故高發、內耗推諉嚴重，越忙越亂，越亂越出事。
【例】：
1.盤點
•盤點做不做看心情，差異大也不知道為什麼。
•常見結果：缺貨、偷料、浪費、報廢變常態。
2.出餐
•站位分工不清、尖峰互搶；出餐流程靠喊。
•結果：出餐慢、錯單多、回鍋率高、Google 評價掉。
3.客訴
•沒有統一補償標準：有人送、有人不送；客人覺得看人下菜。
•負評累積成品牌信用崩盤。
4.稽核
•稽核等於「突襲」：一來就翻車。
•食安/衛生/消防/勞安哪一個出事都可能是致命傷。
紅燈警訊：文件很完整，現場很隨便；管理靠演技。
現場徵兆：手冊很厚、表單很齊，但現場不做或只在關鍵時刻補資料。
結構風險：表面合規、實際失控；管理層看不到真相，一次重大事件就足以致命。
【例】：
1.盤點
•表單一堆但填假的：數字漂亮、庫存對不上。
•主管看報表很安心，月底結帳才發現 毛利被吃掉。
2.出餐
•SOP 寫得像論文；現場嫌麻煩，照自己方式做。
•結果：制度越多，現場越不想做（反彈）。
3.客訴
•有流程但沒時效：回覆慢、推來推去。
•客人覺得你不是解決問題，是在 踢皮球。
4.稽核
•稽核變「做給你看」：來之前突擊整理、來之後恢復原樣。
•這種最危險：看起來合規，實際高風險。
因為「制度齊、落實空」會製造三種最昂貴的浪費：
•投入變多，風險沒降：制度堆高，控制點沒被真正控制，事故機率不變。
•前線更累，效率更差：現場既要做事又要補紀錄，紀錄成為「額外工作」，不是「管理
抓手」。
•管理失真，直到爆炸才知道：報表漂亮但無法反映現場，問題堆積後一次爆炸式翻車。
所以，有效治理不是「再寫一份 SOP」，而是把制度做成可落地的工具，再把落實做成
可持續的節奏。
很多團隊只用 KPI 管理，最後 KPI 變成壓力、變成填表、變成演出。要避免「紙上管理」，
建議用三層結構把治理串起來：
•OGSM：年度方向與邏輯（你要成為什麼等級的連鎖體系）
•OKR：季度硬仗與突破（這一季要補哪幾個最大洞）
•OKR：日常控點與留痕（每天是否守住一致性）
以下用兩條「連鎖生命線」示範：食安治理與一致性交付治理。它們不等於「稽核」，而是涵蓋標準、訓練、現場控點、數據監測、異常閉環的完整治理。
※後續再分享『OGSM、OKR、OKR差異及組織運用』文章
把危害關在控制點裡，而不是關在文件裡
OGSM（年度）：
食安客訴率、抽驗不合格率
OKR（季度）：
KPI（日常）：
冷藏／冷凍溫度紀錄完整率、效期標示正確率與先進先出合規率、生熟分區與分色工具使用合規率、清潔消毒濃度與時間合規率、異常隔離、追溯、結案時效等。
食安要的是「每天都穩」，不是「偶爾過關」。能做到每天穩，才叫有落實；有落實，才有擴張。
把門店差異收斂到標準內，讓品牌呈現一致，真正拖垮連鎖的，常常不是單點事故，而是長期漂移：口味越來越不一樣、份量越來越飄、出餐速度忽快忽慢、服務話術各說各話。顧客最後只會得到一種結論：這不是同一個品牌。
OGSM（年度）
OKR（季度）
與防呆工具（量具、分裝規格、照片標準）
KPI（日常）
出餐時間達標率與尖峰波動幅度、份量抽測合格率與偏差幅度、錯單率、退餐率、客訴率（按原因分類）、報廢率與關鍵耗損率（反映流程穩定度）、毛利偏差（反映配方、份量、操作一致性）。
一句最殘酷、也最真實的提醒是：
連鎖最怕的不是「有人做錯」，而是「每一家都用自己的方式做對」。
那不是多元，那叫失控。
很多管理者遇到問題的第一反應是「再寫 SOP」。但現場反覆證明：文件變多，不等於落實變強。有效的順序通常是：先讓制度「工具化、現場化」。
把 SOP 改成「三件套」：
•現場一句話看得懂（誰、何時、做什麼）
•一張檢核表能照做（可勾選、可拍照、可簽核）
•一套抽測規則可維持（頻率、抽測點、處置方式）
再把落實「節奏化、留痕化」。
落實不是靠喊話，是靠節奏；節奏不是靠意志，是靠制度設計。讓日常控點變成習慣，讓留痕變成流程的一部分，而不是額外工作。
先補最大洞：前三名事故／客訴／浪費點
先把最常發生、最昂貴的偏差固化成「一頁式標準＋工具表單」，現場才會開始感受到：照做不是更累，而是更省力。
多數品牌的真實路徑是：
紙上管理或混亂失控 → 先強拉落實（短期看似人治）→ 把強者經驗制度化 → 才能走向標準複製。 關鍵不是一步到位，而是每一步都要能被落實、能留下證據、能回寫改善。
•食安管理的終點不是「被查過」，而是「每天都穩」。
•連鎖制度的終點也不是「文件齊全」，而是「任何店、任何班、任何人接手，都是品質
交付一致」。
•制度是藍圖，落實是施工。藍圖再漂亮，施工不到位，房子一樣會倒。
•重點不在你寫了什麼，而在落實是否到位：照標準做、做得一致、做完留痕可追溯。
能做到這五件事的連鎖，才有資格談擴張；做不到的連鎖，越擴張，只會越快翻車。
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