從115 年度起，「公司治理評鑑」正式升級為 ESG 評鑑，上市櫃公司不只看財報與公司治理，還要在環境（E）、社會（S）、治理（G）三大構面被打分數。

環境與社會指標的比重明顯拉高，從用電用水、廢棄物管理，到人權盡職調查、資安與供應鏈管理，都必須拿出具體數據與制度。而另一邊，IFRS S1／S2 接軌、溫室氣體盤查與第三方確信，也都有明確時間表。對公司來說，永續已經不只是「永續報告書或者股東會年報多一章」，而是三到五年內，會實際改變公司治理架構、內控流程與融資條件的關鍵工程。

這篇文章以 2025年到2027年為時間軸，不談抽象的 ESG 理念，而是整理出一套務實的行動框架：2025 年先把資料跟組織邊界釐清，2026 年讓永續走進內控與永續治理系統，2027 年則把這些永續資料轉成金融機構與投資人、客戶與供應鏈，以及內部團隊與員工都聽得懂的「商業語言」，讓合規法遵努力真正變成企業競爭力。

2025：從「合併報表」到「永續總帳」──先把盤點做對

如果要給 2025 下一個關鍵字，我會選「盤點」。現在多數企業談的永續規劃，很快就跳到工具選型：「要不要導 ESG 相關系統？要不要上 AI？」但在實務現場，最常看到的困難其實更基礎——我們到底有哪些永續相關資料？放在哪裡？誰對它負責？

財報有清楚的合併範圍與 11 張報表，而碳盤查和 ESG 資料卻常常是在另一個宇宙：有的是照工廠門牌在算，有的是按照成本中心或地區在算；有的在 ERP 系統中，有些則散落在各種 Excel 檔裡。結果就是：財報是一套宇宙，永續資訊揭露又是另一套宇宙，中間缺乏共通座標，資訊長再有心導入系統，也很難幫兩邊「接線」。

所以，2025 年最務實的任務，就是先整理出一份「永續版總帳」的雛形。對資訊長來說，這可以分成兩步走：第一步，與財務、永續（或企業發展）、營運、人資、採購等單位一起做一張「永續資料地圖」。

把與環境、社會、治理有關的資料來源列出來：能源、水、廢棄物、溫室氣體、人力結構、工時與職安、供應商管理、人權與資安事件等等，逐項標註「資料來源所屬系統、維護單位、更新頻率、歷史資料可追溯性」。這張地圖，就是未來三年所有系統與 AI 專案的底圖。

第二步，釐清「組織邊界」與實際據點。很多公司目前做到的碳盤查，只涵蓋幾個主要工廠或總部大樓，海外分公司、租賃倉儲、委外加工據點與價值鏈整體往往被忽略。溫室氣體範疇三，更要涉及到整體價值鏈。

對董事會與總經理來說，這不只是數字高低的問題，而是你到底有沒有看清楚自己在環境與供應鏈風險上的暴露程度。如果組織型盤查先前只先選漂亮的範圍來做，後面再談淨零路徑減碳目標或情境分析，這樣可信度自然會打折。

在這個階段，其實還不一定要急著導入最複雜、最自動化的 ESG 平台，但有三個設計原則不能少：

1.資料能累積，而不是年年重來

避免每年靠人工抄表、寄信發問卷要資料，導致資料品質不一、歷史紀錄斷裂。

2.欄位設計要能對應 IFRS S1／S2 與 ESG 評鑑

不要先憑感覺建一套，自成一格，結果等到未來要完整揭露時，才發現指標與欄位需全部重來。

3.預留 AI 與自動化的空間

至少在資料結構、時間戳記及主檔管理上，先做基本標準化，未來才有機會用機器學習與人工智慧做比對、預測與預警。 2025 年如果能把這兩件事做好，你的公司就跨過永續發展規劃最難也最容易被忽略的一關：真正知道自己目前與未來站在哪裡，而不是憑印象在談策略。

2026：讓永續走進內控與系統──為 IFRS S1/S2 做好壓力測試

來到 2026 年，對資本額較大的上市櫃公司而言，IFRS S1／S2 不再只是會計上的名詞，而是會實際寫進年報、被會計師與主管機關檢視的揭露準則。對於成為上述多個這些公司價值鏈內的緊密夥伴，公司將會實際被納入永續資訊揭露的範圍中。對於 2026 這一年，我會用兩個名詞來提醒資訊長與總經理：「內控」與「壓力測試」。

從資訊治理的角度看，要讓永續資訊真正與財報並列，至少要具備三個特質：

1.可重複同一個指標，用同一套方法，在不同期間或單位算出來的數字要一致；

2.可查核：往上找得回資料來源與憑證，往下看得見計算邏輯與軌跡；

3.可解釋：管理團隊說得清楚，這個指標背後代表的商業意義與決策。

這些要求，其實就是把財務內控的標準，複製到永續資料流上。對資訊長來說，2026 年要啟動的是「永續資訊內控流程的系統化」：哪些指標必須填報？由哪個單位在什麼時間點、透過哪一個系統輸入？誰負責覆核與鎖定？若事後需要更正，有沒有完整的異動紀錄？在送進管理報表或對外報告前，有沒有透過自動化的邏輯檢查（例如單位、期間、範圍的一致性），把明顯異常攔在前面？

另一方面，IFRS S2 要求企業針對氣候風險與機會做出情境分析。這裡，資訊長可以扮演的不只是「算數學的人」，而是「建數據模型的人」。也就是協助財務與風險管理團隊，將碳價、能源價格、法規強度、極端氣候頻率等假設，變成系統裡可調整的變數，而不是一次性的 Excel 報表。

從長期做情境分析來看，這些情境下的數據模型，可以直接對接預算編製、資本支出審查與供應鏈策略，讓「氣候風險」不再停留在報告書敘述，而是真的影響投資與營運決策。

從經營治理的角度，2026 年也是董事會與總經理調整 KPI 與會議節奏的關鍵時點。永續資訊如果只一年在年報出現一次，很難支撐「重要永續議題與財務表現同等重要」的精神。

更務實的做法，是把少數關鍵永續指標放進既有的經營會報與風險管理會議中，例如：高碳排產線的產能利用率與改善進度、主要供應商的人權與環境風險評估結果、重大投資案在不同碳價情境下的回收期與淨現值。

技術上，2026 年的理想狀態，是把 2025 年畫好的「永續資料地圖」，轉成可以自動流動的資料管線漏斗（data pipeline），在關鍵節點設計好內控與稽核軌跡。

這不是只為了讓稽核委員會放心，而是未來在 ESG 評鑑、綠色與轉型金融與國際標案裡，當對方問：「你怎麼證明這些數字是真的？」時，資訊長和財務長可以一起打開系統，把「你說的是真的，也說得下去」具體展現出來。

2027：把永續資料變成商業語言──從交作業到強化競爭力

到了 2027 年，多數上市櫃公司已經交出了第一輪符合 IFRS S1／S2，也接受新制 ESG 評鑑檢視的永續報告書。此時真正的問題，已經不是「要不要揭露」，而是「我們被看成什麼樣的公司」。

在這個階段，資訊長與經營團隊把永續思維從「交作業」轉為「說服」。而要說服的對象，至少有三類：金融機構與投資人、客戶與供應鏈、內部管理團隊與員工。

對金融機構與投資人來說，授信與投資決策必然會愈來愈倚賴標準化的 ESG 與氣候風險資料。當公司已經具備穩定的永續資料基礎，下一步就是主動把這些資料整理成對方聽得懂的語言：例如，用清楚的排放基準線與改善軌跡，來設計永續連結貸款的利率階梯；用供應鏈管理與人權盡職調查的成熟度，對應授信額度與期間。

資訊長要做的，是提供一套可以快速提取、視覺化與模擬的資料平台，讓 CFO 在面對銀行與投資人時，不再只是口頭承諾，而是有數據、有情境、有路徑。

對客戶與供應鏈夥伴來說，2027 年之後的競爭優勢，會從「誰先交出報告」，轉向「誰能幫我一起降氣候風險、降碳排」。

資訊長可以協助營業與採購團隊，從現有資料中算出產品或服務層級的指標，例如單件產品碳足跡、單位營收排放、單位產量能耗，甚至特定專案幫客戶帶來的減碳效益。當你可以拿出具體數字與改善曲線去談合作，你就不只是被動回覆問卷的供應商，而是一個可以幫對方達標 ESG 目標的策略夥伴。

至於內部團隊與員工，則需要看到永續指標與日常決策與獎酬之間的關聯。2027 年是一個很好的時間點，把少數關鍵永續指標納入高階主管與關鍵單位的目標考核中，例如：將能源效率改善與營運成本結合、將供應鏈風險降低與交期穩定結合、將職安與人權表現與缺工與品牌風險結合。

資訊長可以提供的是一套「一眼看得懂，又可以向下鑽研」的儀表板，讓永續不再只是年報上的漂亮圖，而是經營會議上會被拿來做決策的管理工具。

在這樣的基礎上，AI 與進階分析才真正有用武之地。當資料治理與內控到位，企業就可以開始嘗試用機器學習預測高風險設備的故障與能耗尖峰，用最佳化模型排程低碳運輸與採購，用自然語言處理技術掃描供應鏈合約與媒體訊息中的潛在人權與環境爭議。

這些應用如果只是單點 showcase，很快就被淹沒；但如果建築在三年持續累積的永續數據基礎上，它們就可能成為你在 ESG 評鑑之外，真正拉開與同業差距的關鍵能力。

結語

從資訊長的角度看，2025到2027年不只是多一份 ESG 報告，而是一次「永續版大數據資料重構」的三年專案：永續、碳排、供應鏈與人資資料要被系統化蒐集，串接到既有財務與營運流程裡；內控要設計得經得起查核，也經得起 AI 大量運算與比對，才能支撐 IFRS S1／S2 與 115 年 ESG 評鑑下愈來愈細的指標要求，而不是年年靠人工與 Excel 「硬拚」。

對董事會與總經理而言，關鍵可以簡化成三個問題：

第一，永續資訊是否已被視為和財務數字同等重要的「決策資產」？

第二，是否給了資訊長足夠的授權與資源，把相關系統與流程真正整合起來？

第三，這些永續與風險指標，是否已經實際連結到永續金融所需之融資籌資條件、客戶關係與企業成長策略？

如果現在的答案還不夠肯定，那就代表未來三年，在永續資訊揭露與數位能力上，仍有非常具體，也非常急迫的行動力。

原文出處：CIO Taiwan