AI 導入要「雙刀流」：先有公司流，再管工作流

這一年，最常聽到的 AI 關鍵字之一，是「工作流」。怎麼用 AI 自動寫報告、自動整理會議記錄、自動回信，每個人都想把自己的工作串成一條線，讓 AI 一路跑完。

這些都有用。但我越做越覺得，只練這一把刀，是不夠的。

一把刀不夠，要雙刀流

日本劍術裡有個說法叫「二刀流」，原本指雙手各持一把刀，後來引申為同時掌握兩種專長。但兩把刀不是平分的，一把主攻、一把護身，誰先誰後要清楚。

AI 導入也是一樣。我認為企業需要的是雙刀流：一把是工作流，一把是公司流。

用打仗來比喻，工作流比較像戰技，是一個士兵怎麼把槍拿得更穩、跑得更快；公司流是戰術，是整支部隊往哪裡推進、怎麼配合。工作流像把一個工人練成快手，公司流是讓整條生產線一起動起來。

兩把刀都要。但順序很重要：我們要先有公司流，然後再由公司流去管控底下的工作流。

個人變快了，公司沒有

很多公司導入 AI 之後，會出現一個很微妙的狀況。每個人都說 AI 很好用，寫文案快了、做簡報快了、查資料也快了。可是月底一看，業績沒有變，該卡的地方還是卡著。

原因不難理解。每個人都在自己的位置上加速，但成果沒有接回公司的主線。多數人把 AI 當成提升個人效率的工具，但企業主要的是業績，要提升的是整間公司的效率。方向不對，跑得越快，離目標越遠。

只有工作流，公司會長出一堆分支

現在很多人都說，自己有自己的 agent。員工用 AI 自己做工具、自己跑流程，短期看起來效率很高。

但問題接著就來：這些是誰做的？放在哪裡？出了問題誰維護？做的人如果離職了，是不是就跟著停擺？

直接導入 agent 工作流，每個人各自長出一條分支，公司到最後會變成一團亂，越來越難管理。

這不是員工的錯，是公司少了另一把刀。

我們正在走的路

在〈AI 導入，為什麼失敗？〉那篇，我用過一個比喻：工廠從一台大蒸汽機帶動全廠，演變成每台機器各自裝上小電機。每個末端都可以自主運轉，但成果一定要接回主線，邊界和接口要先講清楚。在〈謀定而後動〉那篇，我講的是順序：先謀、再定，最後才動。

這一篇，是我們自己把這些觀念真的跑起來之後的樣子。

我們的做法，說起來很簡單：公司的決策層底下，所有事情都要透過決策層的 AI 助理去協調，並且記錄下來。底下可以有很多條工作流同時在跑，但它們做了什麼、決定了什麼、卡在哪裡，都會回到同一個地方。

這就是我們正在走的路。公司流在上面定方向、記決定，工作流在下面各自加速。

我們公司現在的樣子：一間會議室，加上媒體、文案、客戶、教學、財務五個部門。

跑起來之後，我們看到的三件事

第一，一頁就能看完整間公司在做什麼。以前要知道公司的狀況，得翻很多地方、問很多遍。現在打開一頁，哪些事在跑、哪些卡住、哪些在等我決定，一眼就看得到。

第二，記錄多了，也要會收。公司跑得越順，累積下來的規則和決定就越多。有一次盤點，我們發現累積的決策已經有七百多條。我們給自己定了一個方向：真正放在手邊天天用的，目標是四十條上下，再視情況調整。

說起來很諷刺：一人公司，也會得大企業病。AI 讓寫下一條規則變得太便宜了，於是規則越寫越多，卻沒有人回頭整理。

所以我們定的是一個目標，不是一次砍光。決策要分等級，像紅綠燈一樣：綠燈的放在手邊天天用，黃燈的需要時再拿出來，紅燈的先收起來。常用的永遠在最前面，其他的用到時再找。

第三，我只做拍板。方向、要不要花錢、原則要不要改，這些由我決定，其他的讓它在框架裡自己往前跑。我不再是每件事的必經之路，而是在關鍵的地方，把方向定下來。

我們寫的，都是自己踩出來的路

講 AI 導入的文章和課程很多，有不少是用想像、用推論寫的。我寫的這幾篇，都是自己公司真的跑過、踩過坑之後留下來的。

給正在導入 AI 的老闆

如果你的公司已經開始用 AI，可以先問自己三個問題：

第一，AI 讓誰變快了？是某幾個人，還是整間公司？

第二，公司裡現在有幾套 AI 做出來的工具？誰做的、放在哪、誰維護，你答得出來嗎？

第三，公司裡有沒有一個地方，記得每個 AI 做了什麼決定？

如果答案讓你有點不安，那你可能只練了工作流這一把刀。先把公司流這把刀拿穩，再讓底下的工作流盡情加速。這就是雙刀流。

如果你的公司，或你自己，也想把這兩把刀練起來，或想看看公司流實際跑起來的樣子，歡迎透過下方的 LINE 官方帳號或網站來找我聊聊。

壹智科技 阿水

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