(組織經營管理)權力交接不等於治理交接：非正式影響力如何侵蝕組織效能

一、組織圖上的名字換了，權力也順利轉給新任主管了嗎？

一紙人事命令發布，新主管上任、組織圖更新，從行政程序來看，交接似乎已經完成。但真正的組織治理未必如此，假設A原本是部門主管，後來由B接任。依正式制度，員工向B報告，B擁有決策權，也應對部門績效負責。然而，A多年累積的人脈、資訊與內外部關係，不會因為卸任立即消失。如果A仍透過私人關係、其他主管、高階管理者，甚至外部關係持續影響原部門的人事、資源與行政決策，就可能形成一個值得關注的現象：職位完成交接，實質影響與資源卻沒有同步交接。

Waldkirch（2018）研究家族企業重組與CEO接班時發現，正式結構較弱時，非正式結構可能部分承接正式組織功能，形成暫時性的「shadow organization」。這提醒我們：真正的組織運作，不一定完全等同於組織圖呈現的樣貌。

這種「正式權責與實際影響力逐漸模糊」的現象稱為「組織管理迷霧」，這是本文提出的觀察概念組織管理迷霧而非既有正式學術術語，其背後涉及非正式權力、組織政治知覺、程序正義與角色模糊等議題。前任主管提供意見並不是問題，資深者的經驗本來就是組織資產。真正的風險是：當「提供意見」逐漸成為另一條具有實質影響力的指揮線，而影響決策的人不必承擔相應責任，權力與責任就開始分離。

二、真正值得重視的是員工開始不知道「該聽誰的」

一名行政人員接到現任主管指示準備執行，卻有人提醒：「以前主管不是這樣做。」甚至又有人說：「先不要行動可能之前主管還有其他意思。」，原本可以執行的工作停了下來。承辦人重新詢問、請示、確認。久而久之，重要事情多問一次、敏感事情不要先決定、能等待就先等待，逐漸成為最安全的工作方式。這就是不容易出現在財務報表裡的隱形行政成本。

Chang、Rosen與Levy（2009）在《Academy of Management Journal》發表的統合分析發現，組織政治知覺與工作壓力、離職意圖呈正向關係；與工作滿意度、情感性組織承諾、任務績效及部分組織公民行為則呈負向關係。

比較合理的理解是：非正式影響增加 → 權責模糊 → 政治知覺提高 → 工作滿意與承諾下降 → 壓力及離職意圖增加 → 行政效率與人才留任可能受到影響。真正昂貴的可能不是一次錯誤決策，而是每天多一次確認、多一層請示、多一次修改，以及更多等待。

三、更大的危機-員工最後選擇沉默

台灣研究也看到類似問題，朱建平（2003）研究發現，組織政治知覺愈高，離職傾向愈高、工作滿足愈低，而且工作滿足具有部分中介效果。劉秉勳（2024）則進一步探討組織政治知覺、建言行為、沉默行為與組織公平之間的關係，讓「員工究竟願不願意說出問題」成為值得注意的治理議題。組織效能下降，不一定首先出現在KPI，而可能先發生在會議室。以前願意提出不同意見的人不說了；看到流程問題會主動改善的人，逐漸變成「照著做就好」。

當愈來愈多人知道問題在哪裡，卻認為說出來沒有意義，真正流失的其實是組織學習與自我修正的能力。Rosen、Chang、Johnson與Levy（2009）也從組織政治、程序正義與心理契約等角度指出，員工如何理解組織環境中的公平與承諾，會進一步關聯其工作態度與行為。因此，成熟治理的重要條件之一，就是讓員工相信：按照正式制度辦事，不需要再猜測背後是否存在另一套規則。

CYWu觀點-真正需要交接的是權力邊界

很多組織很重視「業務交接」，卻比較少處理「治理交接」。文件交了、帳號交了、會議主持人換了，但更重要的四件事可能沒有說清楚：誰有最後決策權？誰具有諮詢權？誰負責執行？最後由誰承擔責任？

前主管繼續提供經驗並不是問題。「經驗傳承」與「持續指揮」，卻是兩件不同的事。對組織真正產生威脅的是一個人可以影響決策卻不用承擔責任；另一個人名義上是主管，需要承擔成敗，卻沒有完整的決策空間。因此主管交接除了業務清冊，或許還需要一張「治理交接清冊」，把決策權、諮詢權、執行權與最終責任重新說清楚。當制度比關係更值得相信，權力與責任重新對齊，主管交接才真正走向治理交接。

作者介紹

吳俊儀 CYWu

具行銷與流通管理碩士背景，現於國立中正大學成人暨繼續教育研究所進修，長期投入失智照護、成人教育、社區發展與AI應用。關注AI治理、組織人才培育與行政流程改善，希望從實務現場與研究證據之間找到連結，把複雜的管理問題轉化為可以討論與改善的組織議題。