從【找得到人】到【留得住人】：以【階梯式久任與績效激勵】重塑兼職人員留任策略

2026-11-05

餐飲零售產業研究員

洪聖宏 ,

編輯上稿

Vivian Chiu

台灣餐飲業面臨少子化與跨業搶人的常態性缺工，兼職人員（PT）已從尖峰支援轉為門市營運的重要支柱。然而，許多企業仍以單一時薪管理PT，缺乏久任獎勵、績效肯定與職涯發展，造成資深人員流失，反覆招募與培訓也推高隱性成本，衝擊服務品質。本文結合組織行為、心理契約與行為經濟學，提出「階梯式久任與績效激勵」策略，透過工時與年資獎金、主管行為評價、假日及跨店支援津貼、帶教獎勵與微型福利，並以數位系統提升透明度。文章另以情境試算比較留才投入與人員流失成本，提醒企業兼顧內部公平與勞動法規。缺工時代，關鍵不只是找到人，更是讓熟悉流程、顧客與品牌的資深PT願意留下，將人事成本轉化為長期人才投資。

近年來，台灣餐飲業面臨前所未有的【常態性缺工】危機。在少子化與勞動力結構變遷的雙重衝擊下，正職員工(Full-Time, FP)招募日益困難，兼職人員(Part-Time, PT)已從過去的【營運備用兵力】翻轉為【維持門市運作的主力支柱】。然而，餐飲業長期以來對 PT 的薪酬福利設計停滯於單一的【時薪制】，缺乏與正職員工接軌的福利機制，導致 PT 流動率居高不下。高流動率不僅帶來龐大的隱性招募與訓練沉沒成本，更直接衝擊顧客服務品質與品牌一致性。

本文以餐飲業缺工現況為起點，深入剖析 PT 人員高流動率的結構性原因，並引入【組織行為學】、【心理契約理論】與【行為經濟學】等學術理論作為支撐。在此基礎上，本文提出一套創新的【PT 階梯式久任與績效激勵模型】，主張打破傳統時薪制框架，透過【工時階梯式久任獎金】、【直屬長官行為評價加成】、【尖峰/假日出勤誘因】以及【微型福利與職涯通道】等多元手段，重塑 PT 的留任意願。

缺工時代的餐飲業人力策略，不應只是思考【如何找到更多人】，而應進一步思考【如何讓已經找到的人留下來】。其中，資深 PT 應被重新定位為一種【人力資產】，而非單純的計時人力。同樣都有一雙手，新人 PT 跟資深資深 PT 兩者真正的差異，是那雙手背後所累積的經驗。將資源從【不斷招募新人】轉向【投資資深 PT 的留任與激勵】，不僅是應對當前缺工潮的戰術選擇，更是餐飲品牌建立長期競爭壁壘的戰略必然。最後提供制度導入的簡單財務試算、法規遵循與數位系統配套建議，期為餐飲業管理者提供一套具有高度實用且有價值的留人指南。

一、前言

1.研究背景：餐飲業的【人力荒】常態化

對餐飲業而言，透過大量招募、快速訓練、汰弱留強的傳統人力管理模式，那都已經是過去式了。【現在的大缺工潮，找人已經很不容易了。】這是當前台灣餐飲業經營者最深刻的痛點。無論是內場廚務還是外場服務，要達成編制上的基本人力數，除非是處於營業額衰退的門市，否則幾乎已成奢望。在總體經濟層面，隨著最低工資的連年調漲、服務業與科技業的跨業搶人，以及少子化導致的年輕勞動力斷層，餐飲業過去依賴【廉價】、【年輕】、【高流動】勞動力的商業模式已徹底破產。

餐飲業具有高度勞動密集的特性，前場需要接待、帶位、點餐、送餐、收桌、清潔與顧客應對；後場則涉及備料、烹調、出餐、洗滌、補貨、清潔與庫存管理。只要其中一個環節缺人，就可能影響整個系統。

在人力總量無法擴增的現實下，門市只能長期依賴現有員工的超時加班來彌補人力缺口。這不僅導致額外的加班費與勞健保成本激增，更讓員工長期承受身心雙重壓力，形成【缺工→加班→過勞→離職→更缺工】的惡性循環。尤其是生意越好的門市，因為工作強度大、節奏快，離職率更是居高不下，反倒最可能成為服務品質出錯的破口。換言之，真正把人逼走的主因根本不是【薪水】，而是長期處於【永遠缺人】的工作狀態。

2.問題陳述：PT 主力化與福利落差的矛盾

面對正職招募的困境，餐飲業的服務主力逐漸且不可逆地轉向以 PT(工讀生/兼職人員)為主。然而，餐飲業的服務品質需要長期維持穩定，才能讓品牌發光發熱，這高度依賴充足且熟練的人手進行彈性調節。當前許多 PT 的工作內容、承擔的責任與 SOP 執行標準，與正職員工(FP)已無實質差別，但在薪資結構、年節獎金、績效分紅、福利津貼等方面，卻存在著巨大的鴻溝。

這種【同工不同酬、同責不同福利】的現象，難以讓 PT 對所屬企業產生歸屬感與長期承諾。對 PT 而言，這份工作僅僅是【用時間換取金錢】的交易，一旦有其他看似更輕鬆或時薪更高的機會，如果沒有情感的羈絆，便會毫不猶豫地走人。對業者而言，不斷招募新人的成本遠高於留住舊人。招募要花時間、面試要花時間、新人適應要花時間、教育新人要花時間、陪伴新人要花時間，這些時間如果能省下來，能替公司省下多少呢？如果一名新人工作不到幾個月就離職，那麼前面投入的成本就全部重新歸零。就只是因為帳面上看不出來有多大的損失，所以老闆才不會心疼？！其實，缺工時代真正昂貴的，不是多付一點薪水或獎金，而是把已經訓練好的人再一次弄丟。

3.研究目的與核心主張

為吸引並留住優質 PT 人員，餐飲業者必須徹底翻轉傳統的薪酬思維。本文核心主張在於：與其將預算耗費在無止盡的招募廣告與新手訓練的沉沒成本上，不如將資源重新分配，為 PT 設計一套具備【累積性】與【差異性】的激勵機制。

本文將基於實務痛點，提出【階梯式久任獎金】與【績效評價加成】等具體策略，探討如何讓 PT【看在錢的份上，也看在尊重與未來的份上】，自願延長留任時間。畢竟，訓練出一個熟練的 PT 需要耗費大量的時間與門市營運成本，【現在不做留人制度，以後就要花更多時間做訓練跟招募】，這不僅是口號，更是餐飲業在當前與未來都必須面對的生存鐵律。

二、餐飲業人力結構變遷與 PT 角色之演進

1. 從【備用兵力】到【營運支柱】的典範轉移

在過去的餐飲業，PT 的定位基本上就是【尖峰時段的備用兵力】或【節假日的彈性支援】。無論是核心戰力或幹部儲備，依然是仰賴正職員工(FP)。然而，隨著 Z 世代(甚至Alpha 世代)進入職場，工作價值觀也發生了劇烈變動。拿【吃苦當吃補】來訓勉他們的前輩，只會讓自己受到年輕世代的鄙視。他們更看重的是【工作的彈性】、【個人生活的平衡】與【即時的報酬數字】。這種觀念上的巨大差異，使得長期綁定、工時僵化的正職工作(餐飲業還要兩頭班)，對年輕世代來說，遠不如跑外送的彈性與自由有吸引力。

相對地，PT 的【按需排班】、【時薪結算】特性，完美契合了當代年輕人【斜槓】、【自由】的生活型態。因此，餐飲業的人力結構發生了典範轉移：PT 不再是邊緣的補充勞動力，而是撐起門市日常營運、直接面對顧客的【核心支柱】。許多連鎖品牌的門市，PT 的工時佔比已超過 60%甚至 80%。當 PT 成為營運主力，但業者的管理工具卻依然停留在【視為免洗餐具】的舊時代思維時，正是當前高流動率的根源。

2.【同工不同福利】的內部不公平感

由於當前 PT 的很多工作內容與 FP 幾乎已無差別。一個熟練的 PT 外場人員，同樣需要處理客訴、記憶複雜的菜單、執行嚴格的清潔 SOP、甚至在內場缺人時支援備料。然而，在福利分配上，FP享有年中/年終獎金、績效獎金、介紹獎金、調店支援津貼等，而PT通常只能獲得法定的基本時薪與微薄的加班費。

這種福利上的巨大落差，在新世代的PT群體中極易產生強烈的【相對剝奪感】。當 PT 發現自己承擔著與 FP 相同的壓力，卻無法分享企業成長的果實(如年終獎金)時，他們普遍會認為【公司只是把我當免洗餐具】，使得 PT 對門市毫無忠誠度可言，做出離職的決策成本門檻極低。

3.高流動率的隱性成本：看不見的利潤殺手

許多經營者的觀念是【PT 時薪低，多用 PT 可以節省成本】，這已經是過去式了。以前是人搶工作，現在是工作搶人。當供給與需求發生兩極翻轉的狀況時，經營思維就要跟著翻轉。高流動率帶來的隱性成本，往往遠超於表面上節省下來的福利支出。這些隱性成本包括：

①招募成本：刊登求職廣告、HR 或店長面試的時間成本。

②訓練沉沒成本：新手 PT 在熟悉SOP 期間，產能低落，甚至需要資深員工(或店長/主廚)放下手邊工作進行【一對一】帶教，這期間的門市營運效率會大幅下降。

③錯誤與客訴成本：新手上路容易出錯，如點錯單、上錯菜等，這些都會直接轉化為顧客的負面體驗，導致客訴甚至顧客流失。

④團隊士氣耗損：資深同仁也需要不斷花時間與精力來重新適應與帶領新進同仁，如果常常遇到【來沒幾天又走了】的新人時，也會引發資深同仁的不滿。

新人可能需要幾個月才能熟悉的事情，資深 PT 可能已經可以在幾分鐘內完成。所以，資深 PT 的價值並不只來自工作了多少小時，而來自他已經累積多少可以直接轉換成營運效率的能力。因此，將預算投入於【留住資深 PT】，本質上是一項高報酬率的防禦性投資，而非單純的費用增加。

三、理論依據：員工留任與激勵機制之學術探討

要設計有效的 PT 留任制度，應先了解一些【組織行為學】與【心理學】理論，之後再將其應用於 PT 的激勵設計。

1.【馬斯洛需求理論】與【赫茲伯格雙因子理論】的重新詮釋

傳統上，馬斯洛需求理論認為人從生理需求逐層向上追求。對於 PT 而言，基本時薪滿足了最底層的【生理與安全需求】。然而，赫茲伯格的雙因子理論(Two-Factor Theory)指出，【保健因子】(如薪資、工作環境)只能消除不滿意，卻無法帶來真正的滿意度與激勵；唯有【激勵因子】(如成就感、被認可、責任感)才能激發動力。

在 PT 的管理上，如果企業只關注【調漲基本時薪】(保健因子)，一旦同業開出更高的時薪，PT 就會離開，因為這並未建立情感連結。因此，本文提出的【階梯式久任獎金】與【評價加成】，正是為了引入【激勵因子】。透過階梯式的目標設定，讓 PT 感受到【累積與成就】；透過長官的正面評價與加成，讓 PT 感受到【被認可與尊重】。這樣的設計有望能將 PT 的需求層次從單純的【賺錢】，提升至【自我實現與歸屬感】。

2.公平理論(Equity Theory)：內部與外部的雙重平衡

亞當斯(J.S. Adams)的公平理論強調，員工會將自己的【投入/產出比】與他人進行比較。PT 的比較對象有兩個：

①外部公平：與其他餐飲業或手搖飲店的 PT 時薪相比。若低於市場行情，必然流失。

②內部公平：與門市內的 FP 相比，或與同門市其他 PT 相比。

本文提出的【評價加成機制】(A 加 10%、B 加 5%、C 不加)，正是為了解決【內部公平】的問題。如果所有 PT 無論表現好壞都拿一樣的獎金，就會產生【搭便車】效應，打擊表現優異者的積極性。透過直屬長官的評價進行差異化獎勵，確保了【多勞多得、優勞優得】的內部公平性，讓表現好的 PT 覺得自己的付出得到了對等的回報。

3.期望理論(Expectancy Theory)與目標漸近效應

佛魯姆(V. Vroom)的期望理論認為，激勵力量=期望值(我努力能達到嗎？)×手段性(達到後能拿到獎金嗎？)×效價(這個獎金對我有多大的吸引力？)。【階梯式久任獎金】完美契合了這三個要素：

期望值(Expectancy, E)：將長期的留任目標拆解為多個短期的【工時階梯】(如滿 100 小時、300 小時)，讓 PT 覺得【只要我再努力一下就可以了】，提高期望值。
手段性(Instrumentality, I)：制度必須透明、自動計算，讓 PT 確信只要工時與評價達標，獎金一定會發放。
效價(Valence, V)：獎金的金額設計必須具備足夠的吸引力，足以讓 PT 在面對外部誘惑時產生【損失規避】心理。

此外，行為經濟學中的【目標漸近效應(Goal Gradient Effect)】指出，當人們越接近一個目標時，其努力程度會越高。例如，當 PT發現自己再上幾小時就能達到下一階梯的久任獎金門檻時，他們有可能會主動要求排班，甚至拒絕其他兼職的邀約，這就是階梯式設計的心理學威力。

4.心理契約(Psychological Contract)的重塑

心理契約是指員工與組織之間未白紙黑字寫下，但心照不宣的期望。傳統上，企業與 PT 之間是【交易型心理契約】：你給我時薪，我給你時間，兩不相欠。這種契約極其脆弱。本文主張透過【微型福利】(如生日禮、內部升遷通道、彈性排班系統)與【長期獎金】，將 PT與企業的關係轉向【關係型心理契約】。當企業願意為 PT 設計專屬的職涯路徑與長期關懷時，PT 會將自己視為【團隊的一份子】，而非【隨時可替換的零件】。這種心理層面的綁定，是抵禦外部挖角的最強後盾。

四、管理實務：建構【階梯式久任與績效激勵】之 PT 留任模型

基於上述理論，本文提出一套專為餐飲業設計的【PT 全面薪酬與激勵模型】。獎金的目的是為了用來達成企業真正需要的行為，而不是平均灑錢。此模型旨在打破單一時薪制的侷限，透過多維度的獎勵機制，將 PT 的個人利益與門市的長期營運目標深度綁定。

1.薪酬結構重設計：從【單一時薪】到【組合拳】

傳統的【基本時薪+加班費】模式已漸漸無法滿足留人需求。新的薪酬結構應設計為：總薪酬=基礎時薪+階梯式久任獎金+績效評價加成+特殊情境津貼+微型福利

(1)基礎時薪的市場定位

基礎時薪必須具備市場競爭力，建議設定在同商圈競爭對手的【中位數】或【微幅溢價(例如加碼 20~30 元)】。這是吸引 PT 進入的【敲門磚】，但並非留人的核心。

(2)【階梯式久任獎金】的數學模型與級距設計

本模型的核心是將 PT 的留任時間(參考累計工時與連續在職月數計算)劃分為多個階梯，工時越長(含越少請長假)，單位時間的隱形報酬越高。

• 設計邏輯：利用【損失規避】心理。當 PT 達到某一階梯後，若選擇離職，將失去下一階梯的高額獎金，從而增加離職的機會成本。

• 級距範例(以單月工時或累計工時為例，此處以【連續在職月數且月均工時達標】為例，更具實操性：

1 級(在職 1-3 個月)：無額外久任獎，專注於通過新手訓練期。

2 級(在職 4-6 個月，且月均工時>60 小時)：每月發放【穩定津貼】500元。每季發一次。

3 級(在職 7-12 個月，且月均工時>60 小時)：每月發放【資深津貼】800 元。每季發一次。

4 級(在職 1 年以上，且月均工時>60 小時)：每月發放【核心津貼】1,000 元，每季發一次。並獲得【年度分紅/年終獎金】的按比例分配資格(打破 PT 無年終的慣例)。

• 實操細節：須先設定【最低工時門檻】，避免 PT 為了拿獎金而隨意排班，確保門市的人力調度彈性。同時，若當月請假超過一定天數、遲到次數超標，或發生重大違規，則暫停當月階梯獎金，以維持紀律。

2.績效評價與加成機制：讓【表現好】被看見且被獎勵

僅有【年資】的累積是不夠的，必須引入【績效】維度，避免資深 PT倚老賣老、怠忽職守。

(1)建立 PT 專屬的行為指標(KPI)

PT 的考核不應像 FP 那樣看重【營業額達成率】或【利潤控管】，而應聚焦於【行為與態度】。建議採用簡易版的【行為錨定等級評量法】(BARS)】，指標包括：

SOP 執行度：是否確實遵守食品安全、清潔標準。
出勤紀律：是否準時上下班、臨時請假的頻率。
團隊協作：是否願意主動支援其他崗位、與同事相處融洽。
顧客互動：微笑服務、主動問候、客訴處理態度。

(2)直屬長官評價的客觀化與防弊

由於【以直屬長官的評價作加成的依據】在實務上極易引發【主管憑主觀喜好打分】的爭議，為確保公平，必須有配套措施，例如：

雙軌覆核：店長/主廚給出初評後，由區域督導(或總部 HR)進行抽樣覆核，確保各門市評分標準一致。
透明回饋：評價結果必須與 PT 本人進行一對一面談，告知其優點與改進方向，讓評價成為【輔導】依據而非單純的【懲罰】。

(3)A/B/C 評價對應的獎金加成比例

將當月的【階梯式久任獎金】基數，乘以評價係數：

• A 級(卓越)：獎金基數×1.10(加發 10%)。並於門市公開表揚。

• B 級(良好)：獎金基數×1.05(加發 5%)。

• C 級(待改進)：獎金基數×1.0(不加發)。

3. 特殊情境激勵：針對餐飲業痛點的客製化方案

餐飲業的痛點在於【假日/尖峰時段缺人】以及【突發狀況無人支援】。須設計針對性誘因。

(1)【假日/尖峰時段】出勤誘因

為因應假日生意尖峰人力需求，可再加一條 PT 連續三個月假日出勤可獲得一筆額外獎金(與久任獎金脫鉤)。

設計方案：設立【假日服務津貼】。若 PT 連續三個月排定x 個以上假日班次，且無臨時取消排班紀錄者，於季末發放一筆【假日支援獎金】(例如 1,000 元)。
心理效應：此舉能有效解決主管最頭痛的問題—【週末假日要安排誰來上班？】。將原本的【道德勸說】或【強制派班】，轉化為 PT 可以主動爭取的【獎勵目標】。

(2)【跨店支援】與【帶新人】津貼

當門市缺人需要跨店支援，或門市有新進 PT 需要帶教時，應給予額外報酬。

跨店支援：除法定加班費/交通津貼外，每次跨店支援加發【機動津貼】200-300 元。
帶教津貼(師徒制)：資深 PT(4 級以上)若負責帶教新進 PT，且新進 PT 順利通過新人期(如滿 3 個月)，給予資深 PT 一筆【育成才津貼】1,000 元。這不僅解決了店長沒時間帶人的問題，更賦予了資深PT【榮譽感】與【責任感】。

五、制度推行之挑戰、風險控管與配套措施

任何變革都會面臨阻力，欲將上述設計落地執行，需要先經過精細的財務試算、法規遵循與數位工具支援。

1.財務成本試算與 ROI 分析：留人vs.招募

對於經營者來說，最關心的必然是：【這套制度會增加多少成本？】可以請財務單位先做一個簡單的ROI(投資報酬率)對比模型：

情境A(現行制度：高流動)：假設門市每月需招募 2 名新 PT。招募廣告費、面試工時成本約 1,000 元/人。訓練期間(約 40 小時)由店長一對一帶教，店長時薪 250 元，訓練成本 10,000 元/人。新手上手前的產能低落與客訴損失估算 2,000 元/人。每月總隱性流失成本=(1,000+10,000+2,000)×2=26,000 元。
情境B(新制度：低流動)：導入階梯獎金與評價加成後，假設每月只需招募 0.5 名新 PT(流動率下降 75%)。招募與訓練成本降至 6,500 元(500+5,000+1,000)。但每月需支付資深 PT 的【階梯獎金+評價加成+假日津貼】，假設門市有 3 名資深 PT，每人每月平均增加成本 3,000 元。每月新增留人成本=3×3,000=9,000 元。
結論：每月新增留人成本(9,000 元)遠低於高流動帶來的隱性損失 (26,000 元)。更重要的是，情境 B 帶來的是服務品質的穩定、顧客滿意度的提升、以及門市營運效率的優化，這些將直接轉化為營業額的增長。這筆帳，絕對划算。

2.內部公平性衝突：FP 與 PT 的福利落差溝通

當 PT 開始享有【階梯獎金】時，部分 FP 可能會產生不平衡感：【為什麼我做正職，壓力這麼大，獎金卻跟 PT 差不多？】

溝通策略：必須向 FP 明確界定，PT 的獎金是【針對特定痛點(如假日出勤、高流動率)的戰術性補貼】，而非全面性的薪酬翻轉。FP 的核心薪酬優勢依然在於【底薪、績效分紅、年終獎金、完整升遷體系與福利】。
制度隔離：PT 的階梯獎金與 FP 的績效獎金在財務科目上應有所區隔，避免混淆。同時，並可鼓勵優秀的 PT 轉為 FP，讓 FP 看到【只要努力，就能享受更完整的正職福利】，將競爭轉化為向上的動力。

3.法規遵循：勞基法的紅線與合規設計

在設計獎金制度時，必須嚴格遵守《勞動基準法》，避免觸法：

(1)基本工資紅線：所有的階梯獎金、評價加成，都屬於【基本時薪】之外的【激勵性獎金】。

(2)加班費與休息日：餐飲業常遇 PT 超時工作。必須明確規定，超過法定工時的部分，仍需依法給付加班費(1.34 倍或 2 倍)，不能以【階梯獎金】的設計來閃避加班費的計算。

(3)獎金是否計入平均工資：若獎金被認定為【經常性給與】(如每月固定發放的全勤獎金)，可能會被計入平均工資，影響資遣費與特休計算。

合規設計建議：將【階梯式久任獎金】設計為【按季發放】或【按半年發放】的【激勵性獎金】，並在勞動契約中明確註記此獎金為【公司為激勵留任所單方制定之福利性給與，非屬勞務對價之經常性給與】。雖無法 100%免除勞檢爭議，但能大幅降低被認定為本薪的風險。

4.數位工具支援：HRIS 系統的自動化

要落實【工時階梯】、【評價加成】、【假日連續出勤追蹤】，需要有數位系統的支援，否則單靠人工計算，不僅極易出錯，更會引發的質疑，導致制度崩盤。

系統導入：必須導入具備【工時自動累計與級距判定】、【行動端評價打分】、【獎金明細自動生成】功能的專屬人力資源資訊系統(Human Resource Information System，HRIS)。
透明化：讓 PT 能透過系統隨時查看自己【目前累計工時多少】、【距離下一階梯獎金還差幾小時】、【本月長官評價為何】。透過系統【遊戲化(Gamification)】的即時回饋，能極大化激勵效果。

六、結論與建議

1.研究結論

一名資深 PT 可能已經累積了大量企業知識。他知道流程、知道產品、知道顧客、知道設備、知道尖離峰、知道主管、知道同事、知道門市。這些全部都是企業資產。如果今天他離職了，企業真正失去的不是一個人的工時，而是：多年累積的熟練度與現場知識。因此，業者真正應該問的問題，不應該是：【一個 PT 一小時多少錢？】或是【做了多少業績？】而是：【這個 PT 如果明天離職，我們要花多少錢才能重新得到一個一樣熟練的人？】不同的問法，代表著不同的管理思維。

餐飲業的缺工潮並非暫時的景氣循環，而是人口結構與世代價值觀變遷下的結構性常態。在正職招募日益艱難的今天，PT 已實質成為支撐門市營運的基石。然而，長期以來【將 PT 視為免洗餐具】的單一時薪制與福利剝奪，不僅導致高流動率，更讓企業陷入【不斷招募、不斷訓練、不斷流失】的無底洞。

不是【獎金花了多少？】，而是【花這筆獎金可以替公司省下多少？】本文經由理論分析與實務推演來驗證【留任資深 PT】的投資報酬率遠高於【招募新人】。透過建構【階梯式久任獎金】、【績效評價加成】、【特殊情境津貼】等方式，協助業者能夠有效重塑 PT 的心理契約，將其從【交易型勞動力】轉化為【關係型合作夥伴】。此方式不僅能解決了門市假日缺人、帶教困難等痛點，更可為品牌建立了難以被同業複製的【人才護城河】。

2.未來研究與展望

【現在不做，以後就要花更多時間做訓練跟招募。】這句話不僅是對當前缺工潮的警告，更是對未來餐飲業競爭態勢的預言。當同業還在用【提高基本時薪】這種方式搶人時，有遠見的業者已透過精細化【PT 留任與激勵制度】，建立起穩定、高效、具備服務熱忱的團隊。

企業經營的底層邏輯，從來不只是【資源的分配】，而是【人心的經營】。人不一定只為錢工作，也可能只因為【我在這裡有沒有價值？】而決定去留。真正有效的留才制度，其實應該回答一個問題：【員工為什麼要留下來？】因此：餐飲業應該重新思考【人事成本】與【人才投資】的界線。

在缺工時代，【找到一個人】已經不容易；【找到一個熟手】更不容易；而一個已經熟悉你的品牌、你的門市、你的顧客與你的工作流程的資深 PT，如果還要讓他因為制度沒有跟上而離開，那才是真正的人力浪費。在餐飲業，留住一個熟練的 PT，就是留住了一群顧客的滿意度，更是留住了品牌在缺工時代最寶貴的生存本錢。

原文經洪聖宏作者同意轉載分享，以下為原文連結

小洪的部落格：從[找得到人]到[留得住人]：以[階梯式久任與績效激勵]重塑兼職人員(PT)留任策略之研究

洪聖宏

專長領域：問題分析與解決、策略規劃與行銷管理、店鋪開發與門市經營管理、投資損益與經營分析、服務品質、連鎖加盟實務，相關餐飲零售產業評論、文章、課程及輔導諮商資料超過3,900篇，詳見【小洪的部落格】與YouTube，如有諮商、內訓等相關需求，歡迎聯繫，讓改變從一次深度對談開始。

小洪的部落格： https://sandavid1123.pixnet.net/blog

YouTube： https://www.youtube.com/@DavidHung1123