每間公司都說自己有願景，但如果今天你問一線員工：「我們公司的願景是什麼？」能清楚回答的，大概寥寥無幾。問題不在於願景寫得不夠漂亮，而是它從來沒走出高層會議室，也沒真正成為員工日常工作的指引。Kouzes & Posner 在《The Leadership Challenge》中指出：「最卓越的領導者，懂得用願景激發承諾。」反過來說，當願景只是紙上談兵，就別期待員工會為此燃起投入感。

在現代組織裡，員工的投入早已不只是「有沒有加班」這麼膚淺的指標，而是他們是否看見自己與公司目標之間的連結。一個無法被理解、感受不到參與的願景，只會被視為「上面說說而已」的口號，最終流於形式。願景要落地，第一步就是：讓人聽得懂、看得到、做得到。

三個原則，打造員工真的看得懂的企業願景

我們將從三個關鍵原則切入，重新思考企業願景該如何設計、實踐與修正，讓它成為組織動能的驅動器，而不只是牆上的標語。這三個原則分別是：一起定義，而不是單方面告知；做給大家看，而不只是講給大家聽；有彈性調整，而不是一次定案不再變動

這三個原則背後對應的，其實是人性：人們更願意投入自己參與過的事情、會觀察領導者是否言行一致，也渴望在改變中找到方向感。接下來，我們將一一拆解這三個關鍵，幫助願景不再只存在於簡報中，而能真正活在每位員工的日常工作裡。

企業願景要一起定義，而不是單方面告知

多數企業在制定願景時，習慣由高層拍板後向下「傳達」，卻忽略了：如果員工沒有參與定義的過程，他們很難在日常工作中產生歸屬感與責任感。心理學家 Daniel Pink 在《動機，驅動人生的驚人科學》中指出，「自主性」是人們長期投入的核心動力——當員工覺得自己只是接受命令，他們就會把願景當成別人的事。

反之，當組織讓員工在願景形成過程中扮演角色，無論是透過焦點座談、內部調查，甚至由基層共創草案，都能讓這段願景變得有血有肉。參與的過程，本身就是一種認同的起點。不是所有人都必須參與制定文字本身，但至少要被邀請發聲、被看見觀點。願景才能不只是說服，更是一場共識的集體生成。

做給大家看，而不只是講給大家聽

願景能不能落地，領導者的日常行為比文字更具說服力。People Ink 創辦人 Ann Rhoades 曾指出：「除非領導者的行為能彰顯出企業的核心價值，否則企業的標語根本沒有任何意義。」願景如果只存在於內部簡報或牆上的標語，而沒有在決策、管理方式、跨部門合作中被實踐，那麼它終究會被員工歸類為「高層語言」。

高效的願景不是靠宣傳推進，而是靠行為驗證。舉例來說，若企業宣稱重視創新，領導者是否願意為失敗買單？若說重視協作，是否在考核與獎勵制度上體現這項價值？行為才是價值的驗證工具，而非口號的重複。當員工看見領導者「活出願景」，他們才會相信自己也值得投入其中。

有彈性調整，而不是一次定案不再變動

市場在變，組織也在變，唯有願景不能變，這種說法早已過時。真正成熟的企業願景，應該是一種「動態的定錨」：它提供方向，但也保有調整空間。McKinsey 在〈Organizational Agility in the Age of Urgency〉報告中指出，具備調整願景能力的組織，更能在變局中維持韌性與員工投入感。

願景聲明不該是鎖死的契約，而是企業對未來的開放性想像。當員工在工作中出現迷惘、部門績效失速，或組織策略出現偏離時，正是重新檢視與修正願景的契機。從內部問卷、焦點團體到高層共識營，這些調整過程本身也能強化員工參與感與認同感。記住：穩定不是僵化，而是能夠根據現實重新聚焦目標，這樣的願景，才有生命力。

企業願景若不進人心，就只是口號

願景的價值，不在字句是否漂亮，而在它能否成為組織內部的共通語言。當願景只是由高層單向傳遞，缺乏員工參與、行為示範與動態調整，它很快就會成為一張過期的海報。反之，當員工能看見願景在日常中被實踐、能參與它的形塑，並隨組織成長而調整，它就能真正成為驅動投入的引擎。

從 Emergenetics 的角度來看，不同思維偏好的員工對願景有不同解讀與需求：分析偏好重視邏輯與目標具體性，結構偏好需要清楚的步驟與可執行性，人際偏好在乎願景是否連結到團隊與人，概念偏好則會關注願景是否具備未來性與創新可能。如果願景無法涵蓋這些多樣性思維，就容易讓部分員工在共鳴之外，失去參與感。

願景若真要進人心，就得從人出發。企業不妨自問：我們的願景，有誰真正「實踐」了嗎？還是只存在於簡報最後一頁？願景不是一段文案，而是一種長期被實踐、共同書寫的組織語言。

想打造能夠真正驅動團隊的企業願景？不妨先理解你的團隊擁有哪些思維偏好與行為特質——Emergenetics 模型正是設計願景共創工作坊的關鍵起點。

原文出處：譽耀科學

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