近年來，許多企業開始接觸 ESG。

有些是因為供應鏈要求，有些是因為政府政策、標案需求，也有些則是企業開始意識到永續轉型的重要性。因此，企業通常會先從最明確的工作開始：

• 碳盤查
• ESG 報告
• 建築認證
• 供應鏈管理
• 永續品牌與行銷

從表面上看，企業似乎已經開始行動。

但在不同企業的討論過程中，我卻經常看到一個共同的現象：

事情很多，但組織卻很難真正動起來。

<轉引本文／改編本文請標註作者（Hsiao-Hsuan Chang, 2026）並附上本文連結>

一、每個專業都在做自己的事

ESG 本身涉及許多不同專業，例如：

• ESG 報告與資訊揭露
• 碳盤查與碳管理
• 認證與標準對接
• 永續品牌與行銷
• 供應鏈管理

每一個領域都很專業。

真正的問題並不是專業不足，而是企業通常以不同專案的方式接觸這些服務。

於是，同一家公司可能同時有：

• 不同領域的顧問
• 不同部門的 ESG 專案
• 不同專家的建議

但這些事情之間，未必有一致的整體順序。

二、企業其實已有 ESG 窗口

許多企業早已設立 ESG 或永續窗口。

這些角色通常需要：

• 整理各部門資料
• 對接不同顧問
• 回應客戶與主管機關需求

然而 ESG 往往同時牽涉：

• 生產
• 供應鏈
• 採購
• 財務
• 品牌
• 行銷

因此 ESG 窗口很容易遇到一個共同困境：

議題跨部門，但權限並不跨部門。

這不是能力問題。

而是角色本身的限制。

三、ESG 最困難的，其實不是指標

很多企業一開始認為 ESG 最困難的是：

• 指標很多
• 報告很複雜
• 認證門檻很高

但真正開始推動後，通常會發現：

真正困難的，其實是「順序」。

例如：

• 哪些事情應該先做？
• 哪些事情可以先觀察？
• 哪些事情必須等內部準備完成再開始？

如果沒有整體順序，ESG 很容易變成一系列零散的專案。

看起來一直在前進，卻沒有真正累積企業的能力。

四、整合角色的重要性

因此，在一些企業裡，開始出現另一種合作模式。

企業不只是尋找單一專案顧問，而是在不同轉型階段，引入一個能夠協助整體規劃的角色。

他的工作包括：

• 釐清轉型順序
• 協調不同專業
• 建立跨部門共識
• 協助 ESG 在企業內部逐步運作

這個角色，並不是技術顧問，也不是碳盤查、報告書顧問。

更多時候，是在企業決策與不同專業之間，

協助企業看見整體路徑。

五、從專案，走向能力

很多企業的 ESG，一開始都是一個專案。

但真正產生差距的企業，最後建立的是一種能力。

包括：

• 內部資料管理
• 決策節奏與共識
• 跨部門協作
• 持續改善機制

當這些開始形成結構，ESG 才真正成為企業的一部分。

Thinking｜留給企業的一些思考

在 ESG 推動過程中，不妨先問自己幾個問題：

• 誰負責整體推動順序？
• ESG 資料來自不同部門，是否有人整合？
• 不同顧問提出不同建議時，誰負責判斷？
• ESG 現在只是專案，還是已開始影響企業日常決策？
• 企業是否設計過一個能承受風險的轉型節奏？

這些問題沒有標準答案。

但很多企業真正開始建立自己的 ESG 能力，往往就是從回答這些問題開始。

結語

很多企業其實已經開始做 ESG。

真正拉開差距的，往往不是做了多少事情。

而是，是否有人能把這些事情整合起來。

當 ESG 從一個專案，變成一條可以持續運作的路徑，永續才會真正從一個概念，成為企業的能力。