運用目標管理來考核員工績效，主要目的是希望員工能同心協力達成公司未來年度的經營目標。目標管理實施的對象，有些公司是部門最高主管，有些公司是部門各階層主管，也有公司是所有員工都列入對象，但不論對象涵蓋的範圍多大，目標設定最困難的是如何設定合理的目標值。員工的年度目標值要有挑戰性，但必須合理可行。本篇文章將與讀者分享我輔導企業各部門及個人目標項目與目標值的設定重點，並提供財務部與會計部的「KPI績效表」及「目標與績效評估表」範例給讀者參考。

部門或個人目標項目的類別

部門的目標項目包括三類：

1.共同目標

公司整體目標直接往下展開的部門目標，例如營業收入、營業收入達成率、毛利率、人均產值、新產品開發達成率、產量達成率、品質不良率等目標。

2.支援目標

協助其他部門達成目標而設定的支援目標，例如人資部的人員招募目標是為了其他部門補足人員所設定的招募目標，資訊部的系統客製準時完成率是為了協助其他部門完成專案而設定的目標。

3.自設目標

各部門依部門職掌表、職務說明書及工作分析表而自行設定的目標，例如下表的各部門自設目標項目。

部門或個人目標項目的設定重點

在輔導企業建立或優化目標管理制度過程中，有些主管會設定容易達到的目標值，因而可以領取高額的績效獎金，但對於自我要求較高的主管會設定較有挑戰性的目標值，反而因達成率不高而領取較低的績效獎金，推究原因都是目標值設定不合理。我通常是依據部門職掌表及個人的工作分析表，並以下列三項原則挑選公司部門主管及員工的KPI(Key Performance Indicator)。

1.挑選本年度必須優先達成的少數重要項目

目標管理強調的是80/20法則，只有訂定少數幾個重要的目標，而非訂定許多無關緊要的目標。有一位主管問我：各部門績效衡量指標很多，如何找到部門的「Key」? 我認為部門的「Key」是包括下列四項：

(1).配合公司總目標達成的項目

業務部配合總目標達成的項目是營業收入達成率、研發部是新產品開發數達成率、製造部是產量達成率、資訊部是資訊安全達成率等。

(2).部門或個人投入時間較多的工作項目

總務部投入時間較多的工作項目是設備與環境巡查、廠區環境改善，人資部是薪資與獎金計算、人員出缺勤管理等。

(3).部門或個人含金量高的工作項目

採購部含金量高的工作項目是降低採購成本，製造部是降低生產成本，研發部是管控新產品開發時程，品保部是降低客訴件數，會計部是管理報表編製與分析，內部稽核室是內稽缺失改善結案率等。

(4).部門或個人需要調整及優化的工作項目

一家輔導公司製造部主管列出需要調整及優化的工作項目是廠區智能化及數據統計分析，會計部主管列出提供各部門財務數據相關管理報表。

2.部門或個人以訂定三至五項目標為宜

在我講課時，一位會計部主管提到，公司並未規定目標項目的多寡，因而他是以工作內容列出十二項年度目標，每項目標權重介於5%~10%之間。我認為目標項目太多，員工會將人力、物力與時間分散投入在瑣碎的工作項目，以致事倍功半。若目標項目太少，難以代表員工全面性的績效表現。建議部門或個人以訂定三至五項目標為宜，避免目標項目太多或太少。

3.目標項目必須分配權重並依權重大小列示

部門或個人目標項目必須依據重要性分配權重，依權重大小依序列出目標項目，以免目標的執行者避重就輕。請讀者特別注意以下的權重分配原則：

(1).公司總目標往下展開到部門目標或個人目標的權重應不低20%。

(2).部門自行設定的目標項目權重不得低於10%。

(3).依據重要性設定不同的權重，切勿將所有目標項目均分。曾經有輔導公司的主管將五項目標的權重平均後各為20%，也有主管將目標權重設定為5%，我都會請這些主管重新調整目標項目必須有不同權重而且最低為10%，並依權重大小列示。

依據上列目標項目挑選原則，讀者可參考某科技公司財務部KPI績效表如下表。

目標值的設定重點

根據過往的輔導經驗，中小企業大約二分之一以上都是由經營者直接提示及主導全公司的目標項目與目標值，因為經營者有其主觀見解及產業與管理經驗值。也有公司總經理會請會計部先計算目標利潤下的必要營業收入及毛利率，再往下展開為相關部門的目標值。

若公司營收與利潤目標沒有達成，但部門或個人目標卻達標，應如何發放KPI達成獎金? 有些公司將「公司目標」設定為所有部門的目標，權重佔目標項目的20%~40%，而「部門目標」則佔60%~80%，目的是希望各部門主管都能重視公司目標的達成。讀者可參考會計部目標管理表範例如下表。

企業訂定年度目標值必須客觀、合理及可行，若訂得太低，高階主管沒有挑戰性﹔若訂得太高，會讓優秀人才沮喪甚至離職。部門及員工目標值的設定可遵循三項要點，亦即目標值設定應具備比較性、挑戰性及合理性。

1.比較性

目標值必須參考往年的目標值及實績值，也可以參考同業績效水準。若過去三年呈現起伏狀況，可採用三年平均值為參考基準。若過去三年呈現上升或下降趨勢，應以去年實績為參考基準。若過去績效已達標準值，仍應尋求進步的目標值。例如某家公司製造部設定「品質不良率0.5%」，當年度實際值為0.35%，因而明年度應設定「品質不良率0.35%」才算合理。

2.挑戰性

目標值應具有一定的困難度與挑戰性，才能激勵目標執行者投入更多的努力才能達標。一家輔導公司設定物流部具有挑戰性的「自動倉儲稼動率98%」，而且設定獎勵方式為達到98.5%記嘉獎一次，達到99%記小功一次，以激勵物流部主管挑戰高目標並努力達標。也有公司將具有挑戰性的目標值當成考績得分的加分項目，依困難度乘以1~3倍，鼓勵員工挑戰重要但困難的目標。

3.可行性

目標值應在經過努力後就有達成的機會，亦即目標值必須合理，而不是遙不可及的任務。例如某公司採購部過去兩年實際的「廠商準時交貨率」分別為90%及93%，若目標值設定100%，採購部主管確實難以達標。應以現有的人力及物力資源，設定符合執行者能力的目標值，因而設定目標值為「廠商準時交貨率95%」。

目標與績效評估表

實施目標管理制度的公司，通常將績效考核項目區分為「目標管理」、「能力與態度」、「獎懲出勤」三大項，其中目標管理佔70%~80%，能力與態度佔20%~30%，獎懲出勤增減考績分數。

「目標管理」分數通常以「目標與績效評估表」的原始得分乘以70%~80%，讀者可參考某公司會計部主管的「目標與績效評估表」範例如下表。

延伸閱讀：企業如何設定合理的年度目標? 帶您瞭解年度目標設定重點(上)

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