策略優劣如何判斷？從提問與結果看策略思考的真相

一、 前言

企業在制定策略時，最常問的問題是：【這個策略到底好不好？】 但真正的問題不是策略好不好，而是：【問的問題對不對？】在規劃前若未能釐清問題本質，便容易陷入【問錯問題、解錯方向】的陷阱，當方向一開始就偏離時，成功的可能性就微乎其微；而【以成敗論英雄】，則會讓企業誤以為【成功＝策略正確】，卻忽略了成功背後可能藏著運氣、時機、競爭者失誤等不可複製的因素。

現實是，策略的好壞往往無法在短期內看出，更無法單純從結果判斷，因為【成功只有一種結果，但原因可能有很多】，也因此，策略沒有標準答案，但【結果偏見】卻會讓業者從正確結果推導出錯誤原 因，導致很多業者最後輸在於【錯誤的歸因+正確的執行】。

二、 成功不代表策略正確：在不理性世界中做決策的困境

古典經濟學的兩個假設：1.資訊對稱；2.人是理性的。但現實完全不是如此。業者在制定策略時，面對著許多的困擾，包含 1.資訊永遠不完整、2.競爭者行為不可預測、3.市場變動快速、4.消費者行為不完全理性、5.運氣與時機影響等。因此，所謂策略的優劣往往都只能從【事後諸葛】的角度來反推，但這樣的作法極容易受到【結果偏誤】(outcome bias)影響。大體來說只要是有達成KPI(獲利率、市占率等各種量化指標)，就會被外界認為是成功的策略。但，真的是這樣嗎？

由於條件面具有太多不可確定的因素，因此在進行策略規劃的過程中犯錯，其實是很正常的，其中，前述提到的【結果偏誤】正是策略判斷中最危險的陷阱。例如，某品牌爆紅，可能是因為競爭者剛好犯錯；某產品賣得好，可能是因為時機剛好對的(想想新冠疫情時缺口罩、缺快篩試劑的場景)。

其實在面對太多【變數】時，為了節省認知資源(動腦筋很燒腦的)，人類的腦袋會主動進行簡化(Simplification)與自動化處理，這時大腦就會傾向於使用熟悉的【預設模式】或【環境暗示】來做決定。而在商業世界中，【數字】是大家都能接受的答案，所以最後就演變成【以成敗論英雄】的局面。這樣也容易導致非理性的行為偏差，以為相同的招式可以一再使用，殊不知時空環境背景已經不同，最終發生【成功導致失敗】的悲劇。

三、 策略的本質是診斷：基本功決定方向，提問決定成敗

在策略規劃過程中，迫於各種壓力，尤其是時間壓力，小至競爭對手出了一個爆款時，大至美伊戰爭影響全球供應鏈等等，老闆給的壓力馬上就會出現。多數業者容易直接對【看到的問題】(見到黑影就開槍)提出解決方法，卻忽略問題背後的真正原因。除了釐清背後的原因需要花時間做功課之外，更多的是囿於經驗偏誤，純以過去的經驗(無論是成功或是失敗)直接套用到當前的情境。

策略規劃的核心，並不在於提出多漂亮的方案，而在於是否解決真正的問題。若想產出有用的策略，業者必須誠實回答三件事：1.透過【市佔率】、【滲透率】、【回訪率】、【購買頻率】等數據了解品牌在市場結構中的位置是什麼？、2.消費者對我們的偏好強度是【喜歡】、【不討厭】、【無感】、【排斥】的哪一種？、3.偏好強度是否受到認知度(廣告不夠？商品力不強？)與鋪貨率限制(店數太少？)？當這三件事情被釐清楚之後，策略才會走在正確的方向上。而在回答這三件事情之前，還要先做點功課，套用管理學與行銷學老掉牙的說法，就是 PEST、五力分析、SWOT 與STP 等這些前置作業要先做好，這些【基本功】表面上看似浪費時間且枯燥無味，但與其到後面才發現做了一堆白工，還不如前面多花點時間找到問題的源頭。

四、 策略突破點：從顧客理解出發

假如目標是要【強化與顧客間的關係】，則所有的策略都必須能夠回答三個問題：1.要提升誰的偏好？(WHO)、2.要用什麼方式提升偏好？(WHAT)、3.要如何讓偏好能被看見、買得到？(HOW)。所以。問對問題，很重要！以餐飲業為例，除了一般熟知的同質性高、競爭激烈，消費者行為更受到時段、天氣、同伴、心情等因素影響。

換言之，真正的策略突破點，都藏在【對消費者的理解】上。他們什麼時候來？和誰來？為什麼來？入店之前在想什麼？入店之後希望得到什麼？對於顧客的理解度如果太淺薄，後續所有戰術面的活動基本上都會失焦。

如果問錯問題(只處理表象)、缺乏情境理解(忽略背景與脈絡)、未連結資源與限制，則提出的行動對應將只會是天馬行空的【鏡花水 月】。最終，所有的策略都只會流於空洞化，也造成資源浪費。唯有透過系統化分析與深入提問，才能從表象走向本質，制定出真正有效的策略。

綜上所述，將常見的盲點與迷思整理如下：

1. 模仿他人策略：看別人做什麼就跟著做，忽略自身條件與市場現況。
2. 誤判市場規模：以為市場大就一定能賺錢，未考慮競爭密度與品牌差異化。
3. 忽略品牌權益與能力：未評估自身資源、成本結構與品牌偏好度等。
4. 問題定義不清：只看表面現象，未追溯問題根源。

五、 策略沒有標準答案：在不確定中，把成功機率拉到最大

策略最殘酷也最真實的地方，就是，策略永遠沒有標準答案。它不是數學題，沒有唯一解，更像是【在不確定中做出最合理的選擇(讓成功機率最大化)】。往小一點說，就像是玩【捲紙走叉路遊戲】一樣；往大一點說，就像是海賊王的名言：【想要我的財寶嗎？想要的話可以全部給你，去找吧！我把所有財寶都放在那裡了】。

策略不是為了看起來漂亮，而是為了達成目的。嚴謹的邏輯或許不見得一定會出現好結果，但如果純粹只是【以成敗論英雄】，策略的優劣則極容易由【運氣】所決定(當然啦！運氣一定是要有的)。長期來看，透過科學的策略評估方式會比只看結果更為重要。畢竟【運氣】是歸老天爺管，人類能掌握的，就是【盡人事】。

例如Netflix 等串流平台需要內容來維持用戶訂閱，而為了減少對傳統片廠授權內容的依賴，Netflix 很早就開始布局【紙牌屋】等原創內容，專注於分析用戶觀看習慣並對資料精準分析。結果 2023 年好萊塢持續數個月的大罷工(編劇與演員)，反而對市場帶來結構性變化，創造了讓【非標準好萊塢】內容突圍的真空期。然後，就回不去了！

好的策略應具備清楚的邏輯條件，包含【清楚的假設】、【合理的因果推論】、【可驗證的邏輯】、【與市場結構一致】，並搭配 QBQ(問題背後的問題)思維，不斷追問【這真的是問題嗎？】直到找到根本問題。例如從競爭差距來思考戰略，【當前環境不利的背後，自己擁有什 麼？】與【如果我是競爭對手，什麼會讓我最困擾？】，從這樣的問題切入就能直接提升策略品質。再從最根本的 5W2H(What、Why、 Who、Where、When、How、How Much/Many)重新拆解問題： What：真正的問題是什麼？Why：為什麼會發生？Who：受影響的有誰？Where：發生地點在哪？When：何時發生？How：該如何解決？How Much/Many：需要多少成本/數量？為了避免決策過程有所疏漏，還必須使用【歸納+演繹】的檢查策略進行仔細排查。

例如業績不佳或是離職率居高不下，就可以從下面的流程中找出關鍵問題。

大膽假設，小心求證！就算有狀況發生，除非是影響範圍波及全球的天災(疫情)與人禍(戰爭)，否則傷害應該也會比較小。

六、 策略會議像大拜拜：上面畫餅、下面忙死，最後一年又過去了

策略規劃對於公司的發展雖然很重要，但是真正要能持續到開花結果的，其實屈指可數。除了【計畫趕不上變化，變化趕不上老闆的電話】，還有一個主因是一般同仁都只是單方面接收高層傳遞下來的訊息，對於為什麼會有這樣的決策？就只有三個字：【不清楚！】而且訊息在傳遞的過程中，更有可能會發生解讀錯誤的狀況。有玩過【傳話遊戲】的就知道！

況且日常工作時間裡，各路主管已經交辦了很多工作項目，第一線忙都忙死了。在不明所以的情況下，哪裡知道哪些是跟公司未來發展是有相關的？最後當然就變成是直屬長官關心的事項優先，其他的，那就再說了！到了年底開會檢討時，就會變成是門市【執行力】不夠！公司自己都沒能力【說清楚】，【講明白】，更慘的是還沒給【資源】，卻還要求要達成 KPI。

也難怪很多人都會說策略會議就只是個大拜拜！基本的場景都差不多，就是台下吃喝一頓，聽著主管台上畫餅，行禮如儀之後就是回歸到每天的日常生活，最後，一年就又過去了！

七、 結論與建議

策略沒有標準答案，但策略一定有【標準的思考方式】。

策略不是預測未來，而是在不確定中做出最合理的選擇。

策略不是畫大餅，而是解決真正的問題。

策略不是看結果，而是看邏輯是否站得住腳。

在不確定的世界裡，企業能掌握的不是結果，而是【盡人事】的過程。

企業若能問對問題、看清結構、理解顧客、做好前置分析，就能讓策略從紙上走到現場，從願景走向成果。

1. 問對問題：從【現象】追溯到【原因】，再到【意圖】。

2. 建立問題層級分析：從宏觀(市場結構)到微觀(消費者行為)。

3. 明確目的與假設：每個策略都需回答【為何做】與【如何驗證】。

4. 跨部門協作：整合行銷、研發、財務等部門觀點，避免單一視角。

5. 定期檢視與修正：策略不是一次性的決定，而是動態調整的過程。

6. 以偏好與市場結構為核心：策略應回到【消費者偏好×市場結構】的交集。

請謹記：策略的本質不是保證成功，而是讓成功機率最大化。

原文經洪聖宏作者同意轉載分享，以下為原文連結

小洪的部落格：策略優劣如何判斷？從[錯誤提問]與[結果偏誤]看策略思考的真相

洪聖宏

專長領域：問題分析與解決、策略規劃與行銷管理、店鋪開發與門市經營管理、投資損益與經營分析、服務品質、連鎖加盟實務，相關餐飲零售產業評論、文章、課程及輔導諮商資料超過3,900篇，詳見【小洪的部落格】與YouTube，如有諮商、內訓等相關需求，歡迎聯繫，讓改變從一次深度對談開始。

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