小團體不可怕，關係凌駕制度才可怕

一、真正驅動組織運作的，往往不只是一張組織圖

一個新進員工進入公司，首先拿到的通常是工作說明書，這份說明內多數都會有組織架構圖。誰是主管、誰負責業務、誰負責行政，權責分工看似一目了然。但真正工作一段時間之後，多數人都會發現，組織還存在另一套更難被看見的運作邏輯。遇到問題時有人會直接去找某位資深同事，而不是按照層級逐級請示；跨部門協調時，真正能讓事情快速推進的人，也未必擁有最高職稱；有些團隊甚至只需要幾句話，就能完成其他部門可能需要一場會議才能處理的事情。這些現象，都指向一個組織管理中的基本事實：正式結構之外，非正式網絡一直都存在。

Barnard早在1938年的經典著作《The Functions of the Executive》中，就指出正式組織與非正式組織是並存的。非正式組織來自成員長期互動形成的關係與習慣，它可能支持溝通、凝聚與合作，也可能影響正式制度的運作。因此組織裡出現小團體，本身並不值得大驚小怪。真正值得管理者理解的是，小團體究竟扮演什麼功能。

Cross、Borgatti與Parker（2002）從社會網絡分析的角度指出，現代組織中許多真正重要的協作，並不是沿著正式的報告線完成，而是透過非正式的人際連結發生。換句話說，組織圖告訴員工「應該找誰」，但實際的工作經驗則告訴員工「找誰最快、最有效」。這也解釋了為什麼有些組織即使制度並不複雜，仍然可以維持高度效率。原因往往不只在流程設計，而在於成員之間累積了足夠的信任。

Henttonen、Janhonen與Johanson（2013）研究76個工作團隊、499名員工後發現，團隊內部的社會網絡結構與知識分享、工作績效之間存在關係。尤其工作上的工具性網絡，有助於資訊與知識流動。對組織而言，這是一項重要提醒。

人際關係不是制度的對立面。

在很多情況下，它反而是制度能否順利落地的重要支撐。問題並不在「誰跟誰比較熟」，而在於這種熟悉是否仍然服務於整體組織。

二、風險從來不是關係，而是關係開始決定資源

一個小團體從合作網絡轉變成組織風險，通常不會在一天之內發生。真正的變化，往往非常細微。一開始可能只是幾位同事比較熟悉，習慣先私下交換資訊；接著，某些重要消息總是固定幾個人先知道；再往後，專案、培訓、對外代表機會，也開始集中在特定成員身上。到了最後，組織真正運作的標準，可能不再只是能力與制度，而是「你是不是圈內人」。

這正是非正式組織最需要被治理的地方，因為當資訊開始被關係分配，資訊本身就不再只是工作工具，而逐漸成為權力。當機會開始被關係分配，員工便可能產生一種感受：努力不再是唯一的評價標準，關係的重要性甚至高過能力。

Kacmar與Ferris（1991）所提出的「組織政治知覺」概念，正是用來理解這種現象。當員工感受到組織內部的決策、資源與利益分配受到非正式政治行為影響，就可能降低對制度公平性的信任。

而信任一旦下降，下一個受到影響的，往往就是心理安全感。Edmondson（1999）研究51個工作團隊後指出，當成員相信自己提出問題、承認錯誤、表達不同意見，不會因此承受過度的人際風險時，團隊比較容易產生學習行為。

但問題是，如果一個組織只有「自己人」能夠放心說話，這還算心理安全嗎？如果同樣一句批評，從核心成員口中說出來被稱為「建議」，從邊緣成員口中說出來卻被認為「不好配合」；如果同樣一次失誤，熟悉的人得到解釋與修正的空間，不熟悉的人卻被快速貼上標籤，那麼制度表面上仍然存在，實際上卻已經開始被關係重新定義。這也是為什麼小團體問題不能只用「人際不合」來看待。它其實涉及更深層的組織治理。到了更嚴重的階段，就可能形成職場霸凌。

Sahu、Mishra、Sahoo與Kushwaha（2026）以477名員工進行研究，結果顯示，職場排斥與工作績效存在顯著負向關係，而且單靠提升員工投入程度，並不足以顯著抵銷排斥造成的影響。這個研究結果其實點出了一個很現實的問題：如果一個人長期處於資訊之外、機會之外、決策之外，再要求他更投入組織，很可能只是治標不治本。

三、真正成熟的管理，是讓關係回到關係、制度回到制度

面對小團體文化，管理者最容易做出兩種錯誤判斷：

第一種，是完全放任，認為「大家感情好就好」。

第二種，是過度干預，希望組織內部不要形成任何小圈圈。

這兩種做法其實都不理想，因為人際關係不可能被制度消除，也沒有必要消除。真正需要被管理的，不是感情，而是邊界。

尤其是三個邊界：

資訊、機會與制度。

第一，私人關係不能決定公共資訊

同事之間可以有自己的群組與交流方式，但涉及工作權責、制度變更、專案資訊與員工權益的內容，就應透過正式且可被查證的管道傳遞。否則，「我以為有人告訴你」這句話，最後往往成為資訊落差的來源。

第二，私人關係不能決定公共機會

培訓、升遷、專案、獎勵、公開曝光與代表組織出席活動，應該有相對透明的標準。主管當然會信任熟悉的人，但如果所有重要機會永遠集中在同一群人身上，久而久之，其他成員便會開始懷疑：組織真正獎勵的是能力，還是關係？

第三，私人關係不能凌駕制度

制度真正的價值，不在於規章多，而在於可預測性。也就是同樣一件事發生在不同人身上，應該有大致一致的處理原則。如果制度對不同的人出現不同標準，組織文化真正受損的，往往不是效率，而是公平感。

因此，成熟組織真正需要建立的，不是「沒有圈子」，而是「跨圈連結」。跨部門專案可以輪替成員，重要資訊應進入共同平台，重大決策保留正式紀錄，新進人員也不應只能依附單一關係網絡。讓不同的人彼此合作，讓不同圈子之間有橋梁，才是降低派系化風險的有效方式。

一個好的組織，不會要求每一個人都成為朋友。

它真正能做到的是：

即使彼此不熟，也能合作。

即使意見不同，也能被聽見。

即使沒有進入任何核心圈，仍然能取得必要資訊與公平機會，這才是組織治理真正成熟的表現。小團體不可怕。真正需要警覺的，是當關係開始成為取得資訊的捷徑、獲得機會的門票，最後甚至變成制度的例外。

CYWu個人觀點與看法

以我長期參與社區、非營利組織與跨專業團隊的經驗來看，我並不認為小團體本身就是問題。很多時候，組織真正能快速運作，反而是靠著彼此長期累積的信任。但管理一定要守住界線。關係可以幫助合作，卻不能決定誰有資格知道資訊、誰有資格得到機會，更不能讓制度因為不同的人而改變標準。

我認為，一位成熟的領導者，不是建立最大的「自己人圈子」，而是讓不同圈子都能進入同一套公平規則。當一個組織即使沒有特殊關係，也能靠專業、責任與努力被看見，那才是真正值得長久投入的地方。

資料參考來源

Barnard, C. I. (1938). The functions of the executive. Harvard University Press.

Kacmar, K. M., & Ferris, G. R. (1991). Perceptions of organizational politics scale (POPS): Development and construct validation. Educational and Psychological Measurement, 51(1), 193–205.

Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383.

Cross, R., Borgatti, S. P., & Parker, A. (2002). Making invisible work visible: Using social network analysis to support strategic collaboration. California Management Review, 44(2), 25–46.

Henttonen, K., Janhonen, M., & Johanson, J.-E. (2013). Internal social networks in work teams: Structure, knowledge sharing and performance. International Journal of Manpower, 34(6), 616–634.

Sahu, K. K., Mishra, R. K., Sahoo, T. R., & Kushwaha, S. (2026). Workplace ostracism and job performance: Revisiting the limits of employee engagement in addressing workplace exclusion. Scientific Reports, 16, Article 27267.

作者介紹

吳俊儀CYWu，長期投入社區關懷、社區創生、成人教育、失智照護與人工智慧應用推廣，具行銷管理與成人教育跨領域背景，關注組織、人與科技如何在實務場域中相互影響。持續參與社區發展、樂齡數位培力及組織實務工作，透過專欄連結研究證據與第一線觀察，將管理議題轉化為更貼近日常、可被實際運用的思考。