一般人談瑞幸咖啡，腦海裡最先浮起的肯定是內捲與低價競爭，但從其毛利率在咖啡豆價格暴漲83%的情況下，仍能維持至少55%水平，甚至還能連五年蟬聯《第一財經》雜誌咖啡品類第一金字招牌等現象看來，不難發現瑞幸咖啡的成功金鑰，除了表面看到的低價競爭策略外，肯定還有更深一層的行銷策略典範轉移。

換個視角 看到不一樣的瑞幸

長久以來我們血液裡流的向來只有出口導向及如何把製造成本降低，大學裡的行銷教育也不會教我們如何在人多地廣，同時也是大聯盟等級的大陸內需市場裡攻城掠地。

兩岸對瑞幸的看法南轅北轍，只因台灣沒有14億人口的規模經濟，所以不會有供應鏈效率（瑞幸三萬家門店基本上就是上游供應鏈產品的最佳消化渠道與超級大客戶）才是王道的文化；沒有九億人口的下沉市場（年可支配所得僅人民幣5萬元），所以沒有巨大且僅10%至15%咖啡滲透率的低所得潛力市場可以開拓，且因地小人稠，所以不需有那麼密集的外送文化（大陸2025年外賣日均訂單2.5億單、峰值近3億）。

因此從台灣視角看瑞幸，當然只有內捲與價格戰，但從大陸視角看今天瑞幸咖啡的勝出，絕對是供應鏈效率與規模競爭下的一種行銷策略典範轉移。

拚新品開發也拚情緒價值

相較於星巴克中國每月只推一至二款新品，瑞幸每年則推150款以上新品且爆款產品命中率至少60%以上。

談瑞幸咖啡，大家最津津樂道的，一定是此前與茅台酒聯名的醬香咖啡首日銷量超520萬杯及最近備受歡迎的生椰拿鐵單品年銷超三億杯。但誠如麥肯錫2024年中國消費趨勢調研報告所顯示的，伴隨市場消費趨勢改變，六成以上的大陸消費者已開始看重精神層面消費。

基此，今天瑞幸咖啡的成功，絕不僅是表面上我們所看到的新品項開發，更重要的是，瑞幸重新定義了咖啡的情緒價值。它讓大陸消費者的消費理念，從喝瑞幸咖啡為的只是省錢，轉變成喝瑞幸咖啡才是真正的行家。

精心設計的展店計劃

密度、速度及全場景無疑是瑞幸咖啡通路策略最佳寫照。在星巴克門店，我們常看到滿座但卻不高的翻桌率；在瑞幸，我們看到的卻是外送與外帶訂單的門庭若市。第三季末，瑞幸全球門店2萬9,214家，聯營門店占比35.21%，北上廣深一線城市500米一家，既方便用戶取餐又能建立品牌曝光度。

下沉市場方面，則透過輕資產經營（加盟商承擔店面和租金，原料及運營系統瑞幸提供）方式快速擴張。門店型態方面，除配備有座位可內用的旗艦店對標星巴克場景銷售價值外，中型門店或所謂悠享店則設有座位，可簡單社交同時兼具外送與自提，快取店係瑞幸主流店型，面積20至60平方米，無座位或僅極少數座位，專打外送與自提，最後就是不對外開放，只負責生產與外送的外賣廚房店（又稱暗店）。

綜合言之，瑞幸銷售通路不僅不比星巴克差，更充分實現從星巴克的空間銷售與場所體驗，到瑞幸咖啡高效率情緒價值交付的一種典範轉移。

千人千面 精準行銷

從消費者打開瑞幸app下單開始，瑞幸不僅會根據歷史銷售數據、天氣及熱點事件預測每家門店當天咖啡豆與牛奶需求，同時驅動工廠情準生產與補貨，甚至還會根據消費者的消費頻率、偏好品類、消費場景，以及依託消費者的消費生命周期、用戶價值、活躍特性與用戶偏好等四維度，為高達1.7億的會員用戶打上新用戶、潛力用戶、忠誠用戶及沉睡用戶等四不同標籤。

然後再依託千人千面及客製化的精準行銷策略觸發各式各樣行銷活動，例如新用戶會收到首單優惠、消費頻率下降的潛在用戶會收到折價優惠券，另針對己近月未消費的沉睡用戶觸發未登錄喚醒券，至於忠誠用戶則給予新品的優先體驗資格優惠。

供應鏈的後向整合與反向定制能力

要讓飛輪轉動（飛輪效應）一開始需用很多力氣，但臨界點一到，飛輪的重量與慣性會變成推力與助力，越踩越快。基此，低價固然是後進廠商進入已成熟市場首要競爭策略之一，但瑞幸近三萬家門店的規模效應一旦形成，就可反向激發飛輪效應，依託大規模採購，形成強大的供應鏈後向整合與反向定制能力（相較行業平均人民幣1.8元，瑞幸單杯咖啡豆成本僅1.2元）。

截至目前為止，瑞幸已不僅在福建設有年產能15.5萬的全中國最大自動化咖啡烘焙基地，更通過海外咖啡生產地的直接貿易合作與在本土咖啡產區（雲南等地）自建供應鏈後院等三位一體的規模經濟優勢，直接抹去中間商利潤環節，同時支撐人民幣9.9元薄利多銷戰略的可持續性。

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