【顧問觀察】⦨ESG 的策略順序是 G → S → E

近年來，企業開始接觸 ESG 的入口越來越多。

對多數企業而言，最常見的起點是 E（Environment，環境）。

從碳盤查、節能減碳、能源管理，到供應鏈碳排與環境資訊揭露，都有相對明確的制度、工具與外部要求。

對非營利組織、倡議團體或社會創新組織而言，則更容易從 S（Social，社會） 出發。

社會服務、勞動權益、性別平等、動物福利、社區發展與社會影響力，本來就是許多組織成立與運作的核心。

因此，ESG 可以從 E 開始，也可以從 S 開始。但如果進一步把 ESG 放進企業或組織的整體策略中，問題就會開始改變。

此時需要回答的，不再只是「我們可以做什麼」，而是：

• 為什麼要做？
• 現在應該先做什麼？
• 誰來決定？
• 資源如何配置？
• 又如何讓這些行動持續運作？

從這個角度來看，ESG 的策略起點，反而可能是 G（Governance，治理）。

<轉引本文／改編本文請標註作者（Hsiao-Hsuan Chang, 2026）並附上本文連結>

一、ESG 有很多入口，但入口不等於策略起點

企業從 E 開始，有非常實際的原因。

可能來自客戶要求、供應鏈規範、政府政策、標案條件，或企業本身面臨的減碳與能源管理需求。

因此，企業首先進行碳盤查、能源管理或環境資訊蒐集，是很自然的選擇。

非營利組織則不同。

許多 NPO 本身就是為了解決特定社會問題而成立，因此從 S 出發，幾乎就是組織使命的一部分。

然而，「從哪裡開始做」與「用什麼邏輯決定怎麼做」，其實是兩個不同層次的問題。

企業即使從碳盤查開始，仍然需要判斷：

• 為什麼現在需要投入？
• 應該做到什麼程度？
• 哪些供應鏈或營運環節應該優先處理？
• 需要配置多少資源？
• 取得的資料未來要如何運用？

同樣地，一個從社會使命出發的 NPO，也需要面對：

• 有限資源應該優先投入哪些議題？
• 哪些服務值得持續或擴大？
• 哪些合作符合組織使命？
• 如何評估產生的社會影響？
• 如何在使命與組織永續之間取得平衡？

當問題從「做什麼」進一步走向「如何選擇」，其實就已經進入治理的範疇。

二、G 不只是公司治理制度

談到 G（Governance），很容易直接聯想到董事會、風險管理、法令遵循、資訊揭露與內控制度。

這些當然都是治理的重要內容。

但如果從策略角度理解治理，G 還涉及一個更根本的問題：

• 組織如何做出選擇。
• 誰擁有決策權？
• 不同部門的意見如何整合？
• 有限資源應該優先配置在哪裡？
• 當不同目標發生衝突時，以什麼原則進行取捨？
• 短期營運與長期永續之間，又如何取得平衡？

這些問題未必會直接出現在一份 ESG 報告裡，卻會持續影響企業最後選擇推動哪些 ESG 行動，以及這些行動能否真正進入組織日常運作。

因此，治理不只是制度設計。

從策略角度來看，治理同時也是一套決策與資源配置的機制。

三、ESG 的策略順序，可以從 G → S → E 思考

這裡所說的 G → S → E，並不是主張企業必須先完成所有治理制度，才能開始處理社會與環境議題。

也不是重新排列 E、S、G 三者的重要性。

它指的是另一個層次：

如果從策略形成的角度來看，治理應該先於行動。

企業或組織需要先透過 G 回答：

• 為什麼要做？
• 現階段最重要的問題是什麼？
• 組織具備多少執行能力？
• 誰負責決策與推動？
• 當資源有限時，如何設定優先順序？

有了這些基礎，才比較能進一步判斷：

• 哪些 S 議題與企業真正相關？
• 哪些 E 議題需要優先投入？
• 哪些事情現在應該開始？
• 又有哪些事情可以等待組織準備完成後再進行？

因此，G 可以被理解為一套決策機制，而 S 與 E 則在這套機制之下，被辨識、排序與持續推進。

四、缺少治理邏輯，E 與 S 很容易變成一系列「好事情」

• 減碳很好。
• 員工福利很好。
• 公益合作很好。
• 多元共融很好。
• 永續採購也很好。

單獨來看，每一項行動都有其價值。

但企業真正有限的，往往不只是預算。

還包括管理者的注意力、團隊的執行能力，以及組織在同一時間可以承受多少改變。

如果所有「值得做的事情」都同時展開，企業最後反而可能難以回答：

哪一件事情真正與企業目前的風險、競爭力與未來發展最相關？

這也是 ESG 從「行動集合」走向「企業策略」時，必須面對的差異。

ESG 策略並不是把所有好的事情全部做完。而是在有限資源下，知道哪些事情應該優先。

五、對 NPO 而言，G 同樣重要

相較於企業，許多非營利組織本身已經具有非常清楚的 S。

服務對象、社會議題與倡議使命，往往就是組織存在的原因。

但使命越明確，也可能面臨另一種治理挑戰：每一件事情都很重要，但資源永遠有限。

• 服務重要。
• 倡議重要。
• 募款重要。
• 政策影響重要。
• 組織本身能否持續營運，也同樣重要。

因此，真正困難的問題通常不是「這件事情值不值得做」，而是：

在現在的條件下，什麼事情應該優先？這仍然是一個治理問題。

也因此，無論是從 E 出發的企業，或從 S 出發的非營利組織，當永續開始進入策略層次，最後都會回到 G。

六、G 的作用，是讓 E 與 S 從單點行動形成路徑

當治理思維進入 ESG，企業思考問題的方式也會開始改變。

企業原本可能是：「今年要做哪些 ESG 專案？」

逐漸轉變為：「這些 ESG 行動，與未來幾年的經營方向有什麼關係？」

NPO 原本可能思考：「還有哪些議題值得投入？」

也可能進一步轉變為：「以目前的資源與能力，組織在哪一個位置最能產生影響力？」

兩者真正發生的變化，是從「做事情」走向「做選擇」。

而策略本身，就是選擇。

THINKING｜如果重新檢視 ESG，組織現在的策略起點在哪裡？

企業與組織可以試著重新思考幾個問題：

• 現在投入 ESG，真正希望解決的是什麼問題？
• 目前正在進行的 E 或 S 行動，是策略選擇，還是主要來自外部要求？
• 當不同 ESG 議題同時出現時，誰負責判斷優先順序？
• 組織是否知道哪些事情現在應該做，哪些可以晚一點做？
• 如果資源只能支持部分行動，組織是否知道應該留下什麼？



這些問題看起來沒有直接討論碳排、公益或永續報告。

但它們其實正在決定

一個組織最後會形成什麼樣的 ESG。

結語｜ESG 的入口很多，但策略的起點是治理

企業可以從 E 開始。

非營利組織可以從 S 開始。

不同產業、不同規模與不同發展階段，也都可能有完全不同的 ESG 入口。

因此，ESG 並不存在一套所有組織都必須遵循的固定執行順序。

但如果討論的是「ESG 策略」，則可以從另一個角度重新理解 E、S、G 之間的關係：

G → S → E

不是因為 G 比 S 或 E 更重要。

而是因為在採取行動之前，組織需要先回答：

為什麼做、做什麼、誰來決定，以及如何取捨。

E 與 S 提供了許多值得投入的議題。

而 G 所處理的，則是在眾多值得投入的事情之中，組織如何做出選擇。

當 ESG 開始從「有哪些事情可以做」，進一步走向「為什麼現在選擇做這件事」，

也就開始從單一專案，進入策略與治理。