預算審查的準備工作

預算的審查，關係到一家企業預算編制的合理性，以及明年度預算的執行、控制與績效考核等預算管理制度的成效，因而必須慎重對待，預算委員會成員及參加預算審查的部門主管都要做好充分的準備。通常財務部門主管會初步審查各部門編列的預算內容是否合理，尤其是費用預算。若發現費用預算有虛報或漏報情形，會主動與該部門主管溝通，請其作適當的調整。若該部門主管堅持費用預算是誠實編列，則提報預算審查會議中討論合理性。

我曾經到某家半導體製程暨檢測設備的上櫃公司講授預算管理課程，財務處處長提及，各部門編製的預算表送交財務部時，只剩下半天時間可以彙總為預算財務報表，隔天就必須呈送董事會審查預算方案並設定明年度經營目標，時間緊湊而無暇檢視預算內容是否合理。該公司連續兩年都在年中的策略會議修正預算１至２次，而且利潤達成率只有70%。進行預算審查的目的是為了確認各部門主管編製的預算是否合理，企業究竟應如何進行預算審查？審查過程中會遭遇哪些問題？預算審查的召集單位(通常是財務部或總經理室)應做好預算審查的前置作業規劃，才能讓審查作業順利進行，而且達成預計的財務目標。預算審查的準備工作說明如下：

1.準備全公司及部門的經營目標

假設公司年度經營目標為營業收入8億元，毛利率30%，稅後淨利4,800萬元。每一個部門會有延續全公司目標及部門自設目標，而預算損益表的數據應與經營目標相符。因此，建議財務部必須在審查會議前將相關資料準備齊全。

2.列出需要檢查的問題清單

部門別的費用預算與歷史資料比對差異，並且詳看「費用預算編製說明表」的內容，預算審查單位要列出哪些費用預算是異常，可能要被削減或增加的項目及金額，例如交際費預算太高，差旅費、運費及出口費預算編列不合理。

3.編製彈性預算表及計算損益兩平點

企業編製預算時，通常都會假設明年度可以100%達標。所謂「彈性預算表」，就是財務部預估公司在不同的營收達成率之下對利潤的影響，主要目的是模擬給預算審查會議的審查委員瞭解，公司營收達成率分別是90%、95%、100%、105%、110%對利潤的影響。如果是虧損的企業或事業部，建議可以同時計算損益兩平點的營業收入目標。

建立標準的預算審查程序

企業進行預算審查前，必須建立標準規範的預算審查程序，使預算會議可以解決真正的問題。這個程序包括以下五個步驟。

1.概述部門現狀與未來的發展

預算審查前，通常會請部門主管於報告時，先概述部門的現狀，是否遭遇困難及需要其他部門配合或協助，並說明部門未來的發展目標。

2.說明具體的營運指標

部門主管要說明具體的營運指標，例如研發部門明年的營運指標是開發新產品或是改良既有產品件數。

3.說明編列的預算內容

部門主管必須說明編列的預算內容，包括人力編制預算、資本支出預算、教育訓練預算、部門費用預算、費用預算編製說明表。

4.解釋預算所依據的資料及假設

部門主管也要解釋預算編製所依據的資料與假設，例如業務部門的各類別營收成長假設、匯率的假設以及運費佔營收比率的假設等。或是研發部門要說明模具費預算是客戶要求開發或是自主開發，是公司全額負擔模具費或與客戶分攤多少比率費用。

5.預算審查小組成員進行提問及調整預算

最後，由預算審查小組進行提問以及調整預算。有些部門主管編製的費用預算不合理，在預算審查會議中，費用預算可能會被刪除或調整，當然部門主管也可以提出預算編製想法，由審查小組成員決定該項費用預算是否審查通過。

召開預算審查會議

由財務部門或預算管理部門發出預算審查會議通知，總經理為主席，成員包括副總經理、總經理特別助理、各事業部及各部門高階主管。預算審查會議在實務上有兩種作法，分別為「團體審查」與「個別審查」。

1.團體審查

所謂「團體審查」就是所有部門的主管集中在會議室，由各部門主管報告各項預算內容，由審查委員提問並做預算的調整。所有部門主管都能聽到審查內容，並鼓勵主管多發言及提議，這樣可以釋放出新動力，讓會議氣氛更民主，意見更中肯，並且控制時間在一天之內全部審查完畢。我曾經輔導過一家初次導入預算管理制度的中小企業，總經理希望主管互相學習預算審查方式，除了不必對每個部門主管逐一說明經營目標及展望，也希望所有主管能夠知道預算審查重點，理解哪些費用預算編列是不合理而被刪除，例如採購部的私車公用交通費預算應調整為優先使用公務車而被刪減，另外，哪些費用預算因策略考量而順利通過，例如考量成本與效益，研發部門的高額加班費預算全額通過。

2.個別審查

「個別審查」就是財務部門事先安排審查預算部門的先後順序，各部門主管依排定順序及時間進入會議室報告預算內容及被審查。通常先安排費用預算較大的製造部優先審查，其次是研發部或業務部，費用預算較固定的行政部門則安排在後面審查，同樣是一天之內要審查完成。上市櫃公司及大型外商通常習慣採用「個別審查」方式，可節省各部門主管共同審查時間，並避免經營者刪除製造部門預算卻沒有刪除研發部門預算，造成主管之間的相互計較而衍生不必要的困擾。

你們認為「團體審查」或是「個別審查」比較合適呢? 其實沒有絕對的答案，通常取決於企業文化及營業規模。在我過往的輔導經驗中，剛導入預算制度的中小企業，有些經營者希望所有部門主管一起進行預算審查，因為有些預算有部門之間的關聯性，例如研發部門的模具預算可能與業務部門、生產部門有關，又或者生產部門因新產品的資本支出預算與研發部門開發時程有關，因而經營者認為「團體審查」的效果比較好。但也有初次導入預算制度的公司，由於企業文化較保守，總經理不希望各部門主管瞭解其他部門發生哪些費用，或是避免讓主管覺得總經理好像對某一個主管比較好而未刪減該部門預算，因而決定採用「個別審查」方式。

因此，初次導入預算管理制度的公司，可以由經營者根據企業文化來決定「團體審查」或是「個別審查」。若公司已經編製預算二至三年，部門主管對預算編製更有概念，我個人比較建議採用「個別審查」。優點是可以節省部門主管一起投入審查時間，在審查過程中，被審查部門主管也不用擔心其他部門主管會覺得有虛報預算的嫌疑而堅持費用預算不被刪減，審查會議主持人也更能掌握預算審查會議的進度。

另外，預算審查主持人要集中精力在爭議問題上，當決定刪減部門預算時，該部門主管可能會據理力爭，因此，進行預算審查時建議要由專人做會議記錄。記錄預算變化的部分，例如資本支出可能被刪除或是延期購買，並且要考量達到年度經營目標，使資源達到合理配置。若預算利潤比經營目標少了500萬，在審查會議中必須記錄審查這個部門之後還差多少利潤，目的是讓審查會議可以在設定的時間內全部完成，有效率地進行預算審查。

評價各部門提出的預算

國內某家外商公司財務經理提到，公司在預算審查會議結束後仍無法達成設定的年度獲利目標，因而到隔年二月仍未實際執行預算，原因竟然是總經理不知如何刪減部門費用預算，也就讓預算形同虛設。企業進行預算審查時，應由預算審查委員會的成員針對各部門主管提出的各項預算內容進行評價。

１.預算的資料及假設是否合理

針對預算內容的各環節謹慎考量，若想以此計畫進行經營，有哪些方面可能會導致失敗。例如以外銷為主的經營模式，若明年欲進入自有品牌的網路銷售模式，面對經營模式的驟變以及全新的網路銷售，必須評估是否營業收入預算及人力與行銷費用投入的假設是否合理。

２.是否有足夠的歷史資料作為基礎

明年的預算資料要以過去三到五年的歷史資料作為基礎，並考量未來的內外環境變化因素，以判斷提交的預算是否合理。若企業明年度的營收及出口費預算，是以過去三年實際營收及出口費平均值再加成長預估，但兩年的疫情期間造成營收偏高或偏低以及出口費因塞港而較高，若以歷史資料作為基礎，會導致高估與低估明年度預算。

３.依預算執行時有哪些方面可能導致失敗

若業務部門配合過高的營業目標而編列較高的銷售預算，依預算執行時就較難達到營收預算。若推出新產品的時程落後、主要研發人員異動或是新產品預期銷售不佳等，也會造成營收達成率會有落差。

４.哪些預算應該削減或增加

哪些預算應該削減或增加必須提前做規劃，並且在審查會議前進行沙盤推演。我在擔任財務主管時習慣會先整理出一張問題清單，在預算審查會議的前兩天與總經理先溝通各部門須刪減或增加的預算及其原因，尋求總經理的支持，讓審查會議更快速進行。我曾經在預算審查會議時，將製造部門的人力編制預算從8位刪減為2位，在預算審查會議結束後的三個月內，製造部經理看到我都不打招呼，讓我至今還印象深刻。

５.預算審查會議必須達成預計的財務目標

公司設定的年度目標是營收8億元，毛利率30％，稅後淨利4,800萬元。預算審查會議結束務必要達到4,800萬元的預算利潤，否則所有的主管必須重新再審查一次預算，投入成本相當高。

預算審查是一件很嚴肅的工作，甚至關係到公司的得失與成敗，因而審查人員必須在會議召開前準備就緒，這樣可以縮短會議時間，提高審查效率。上述分享的內容是綜合我的產業經驗及企業輔導實際案例，希望能讓你們快速運用在公司的預算審查作業。也提醒大家，預算編製審查完成後，企業在明年度必須進行差異分析與控管，甚至結合公司的績效考核與獎金制度，讓主管更有動力達成預算目標。

💡動動腦時間

企業的業務人員會使用一些銷售預測方法，做為編列年度銷售預算的基礎，請您列舉兩種實務上常用的銷售預測方法?

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延伸閱讀：

預算管理Part I 為何預算管理制度難以推動?

預算管理Part II 營收與毛利預算編製要領

【參考書籍】企業管理利器-中小企業預算編製實務(黃美玲老師編著-台灣金融研訓院出版)

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