當企業有數位轉型需求時，首要之務便是「釐清轉型目的」和「擬定專案委員會成員名單」，有了明確的目標和適合承接執行的人力，數位轉型才可能成功。而其中企業的高階管理層參與度愈高、愈予以支持，對企業數位轉型專案的推行愈有幫助。

但如果企業在一開始規畫「專案委員會組織」時就不甚理想，例如曾有一家位於中部的汽車零組件科技廠請鼎新顧問團隊協助，當下鼎新顧問顧慮到他們所提交的組織規畫中，有專案委員會成員層級過低、人員不適任等問題，那麼如何協助企業降低專案失敗風險，往成功邁進呢？

心法一：想讓專案「好行」，重要的事不能只有自己知道

數位轉型專案在一開始，就需要與企業高階聚焦企業的狀況，所以鼎新顧問團隊若能掌握越多訊息，愈有助於下判斷，對後續影響甚深。

然而，企業的高階管理層在面對新啟動的數位轉型專案時，可能因不熟悉鼎新顧問或其執行事項環節而無法敞開心胸、據實以告，使鼎新顧問沒有得到充分資訊；又或者鼎新顧問沒有完整說明，這些在過程中都容易造成誤解，不僅破壞雙方配合的協調度，也拖延了專案進度，形成惡性循環。

因此，鼎新顧問若在協助企業優化時，不會單純說明缺少什麼要素要補、哪裡不妥要改，因可能造成對方不甚理解導致不認同，這時應拉到更高層次加以說明。

每個角色發揮所能，讓一切有意義

為何專案委員會需要高階一起參與？因為像是公司組織資訊不清楚、管理制度不健全、人員權責不明確等問題要變更改善，並非企業中階人員可決定的，所以專案委員會需要由企業高階管理層出任是非常重要的。

鼎新顧問會說明專案中每一角色的職責，讓企業高階管理層理解並判斷如何去做，例如人員不適任的問題，便點出像是專案PM角色，是需要瞭解企業各部門及統籌各部門，對一個剛入職的新人來說，顯得過於吃力。

像是旭東機械，就是以總經理和小老闆為首來推動數位轉型專案，說明出人選將對後續推展有重大影響。

而在企業高階管理層在理解之後，便重新調整組織，最終數位轉型專案才能順利完成。

對的人+對的方法=有效的溝通

沒有一個顧問不想讓專案順利進行，也沒有一個企業花了錢請顧問來不想解決問題，照理說目標應是一致的，那麼為什麼有時會演變成互相掣肘、對立？其實很多時候是因為「我們以為對方知道/明白，但對方其實根本不知道/不明白」，一般人都沒有讀心術或感應能力，因此「溝通」十分重要，尤其是「有技巧」的溝通。

像在規畫與執行階段的交接之際，鼎新顧問會提出專案變更風險的點，像是數位轉型專案導入後會發生可能需要重整舊系統的問題，會影響企業以往的流程，因此在交接時顧問會詢問高階管理層，並以「舊系統對上新系統有哪些不利之處，並沒有改善效益」來溝通，再告知導入新系統後益處在哪裡，將不同做法的利益得失向企業客戶說清楚。

若企業高階管理層不想更動，事先告知後面哪些成效會受到影響，來避免到後來看到數位轉型專案的結果又不滿意。

流程優化往往會動到舊有流程甚至工作職掌範圍，若用以前的經驗去套現在更新的模式（工具）上，必定有所落差，可能會影響變動各部門的工作和責任範圍，這就不是中階管理者或使用者能夠決定或是馬上認同的。

但也是為什麼鼎新顧問堅持須讓企業高階管理者先認同的重點，因當企業高階管理層瞭解之後，再運用其力量去推動，建立共識和觀念，並在專案啟動大會時宣告企業將隨專案執行而改變，這樣後續流程將能進行得更順利。

有對的PM，這個專案才會做得對。

這是成立超過四十年的管件製程設備大廠—旭東機械，經歷過鼎新顧問團隊的服務後曾說過的話。

尤其是數位轉型專案中，每個角色都很重要，不同的角色都要選對人，才能把事做好。而且重要的事，不是自己很在意、自己很重視就行，還得講出來讓對方理解為何應該在意、為何需要重視，讓對方抱持著同樣在意及重視的心態，去一起做這件事，這樣才能並肩走下去。

下一篇將透露更重要的其他兩大心法，若能充分掌握，對於企業數位轉型專案的推進更有助益！