難的不是事，而是人！讓「沒關係」變「有關係」（上）
2023-11-21
詹雯婷
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一個企業細分成各部門各單位，其中又有分上中下階級，每個人立場與想法不盡相同，而且也不見得願意說出來溝通，於是事情便卡住了。因此，在企業開展數位轉型專案初始，鼎新顧問協助企業高層確認想法及共同討論發展規畫最為重要，明確的完成這一階段，才能進一步找出問題及勇於挑戰各種創新嘗試。
鼎新顧問團隊協助各行各業進行數位轉型服務多年，所遇到的企業類型五花八門，不只行業特性不同，若將企業組織、企業文化、企業偏好及慣性等各細節來加以區分的話，絕不是只有「天使」與「惡魔」這兩種。
在面對客戶公司時，須將企業上下視為一個整體，不過有時「上」行「下」不效，基層員工認為「和自己沒關係」，不想動也不想改；也有底下的人渴望改變，但上頭經營者卻興趣缺缺、無關緊要，這些窘境，在企業執行數位轉型時該如何突破呢？
「讓高牆倒下吧！」建立友善連結，必做到兩大重點！
常言道：「難的不是事，而是人。」當一件事難以完成，不見得是事情有多大或需要多大的能力，而是「人」是否打從心底願意去做這件事。因此，在企業數位轉型的關鍵要素中，「人」亦是非常重要的一環。
有的人以為：「企業都找上門來說想做數位轉型了，難道還會不想好好做專案嗎？」事實上，一個企業細分成各部門各單位，其中又有分上中下階級，每個人立場與想法不盡相同，而且也不見得願意說出來溝通，於是事情便卡住了。
少了溝通，就好比水管被異物阻塞，無法流通，這邊過不去，那邊也進不來，最後不是水管爆掉或水滿出來，就是只能停止不再倒水，也就等於不再有源源不絕的活水了。
1983年創立的力肯實業是鼎新的老客戶，其面對的大多是國際大廠，提升競爭力刻不容緩，董事長認為現今製造業已往工業4.0發展了，「早一點數位轉型，也許會晚一點被市場淘汰；但如果做得好，就能早一點傲視群雄」，其創新改變的想法是確定的，只不過他們一開始並沒有打算優化物流體系，而是在從生產現場提高效率著手。
鼎新顧問團隊詢問董事長的想法，他表示對於「在接到客戶詢價時，無法即時並準確掌握產品的成本」這件事很是困擾，所以想先處理成本的部分，但由於抓不到採購、生產等前段作業的正確資訊和數據，怎麼算都不正確；他也知道公司需要改變，但不知如何改變，於是找鼎新顧問團隊來討論。
在數位轉型專案初始，和企業高層確認想法及共同討論發展規畫最為重要，明確的完成這一階段，才能進一步找出問題及勇於挑戰各種創新嘗試。鼎新顧問團隊所運用的談論關鍵方法，主要分為兩方面：
1.抓住高層所要的，彼此認同+相互支持=走得長遠
所謂高層不是指所有高階主管群，而是指公司裡實際掌握「錢」與「權」的人。以力肯實業來說，即是董事長和廠長。
另外還有一位資材經理，其為專案執行者的主管，所以顧問會先與這三位高層訪談，瞭解彼此的想法，雙方在專業中相互給予支持的力量，才能好好把這項專案完成。
2.與使用者/執行者並肩平視
在製造業第一線執行的基層人員，往往是被動的接收來自上頭的指令，所以不見得認同或想要改變，因此容易將顧問團隊當作「外來客」，甚至還有基層人員以為是來進行稽核的（因為會詢問一些內部情況及調閱資料等等），要來「找麻煩」（打破原有常規，推行新做法）。
有鑒於此，一開始要讓基層人員覺得顧問們是和他們站在同一陣線的。比如企業高層可在專案推行之前布達，將顧問的定位及可協助公司之處明確的告知下屬，並以剛柔並濟的方式傳達決心與期望。
而鼎新顧問在進行詢問基層想法時，也會避免否定對方想法或要求對方照做，若對方所言與專案執行有牴觸之處，也會盡量站在對方立場去設想，幫對方找（他那樣做/想的）原因，而非責怪或質問，讓基層人員敞開心胸，知道鼎新顧問是來幫助他工作更順暢，就不會那麼排斥了。
「溝通」的重點不是分對錯，而是讓對方懂並願意一起想辦法
以力肯實業的狀況來看，有個較大的問題，就是採購物料時會多備長交期的料件，而這些長交期料件往往成本都是比較高的，於是乎採購成本和存貨成本便增加了。
而物料買進來後要送至品檢，可是品檢人員不知有多少料件要品檢，也不清楚各料件的輕重緩急，於是影響後續生產，而品檢人員總說人力不夠、驗不完，效率低下。
雖然鼎新顧問團隊知曉卡點在品檢身上，但不是一味要求，而是建議先定義品檢人員的工作，讓他理解要做哪些事、何時做完，並協助他們建立合理標準，再透過每日報表來檢視，而報表也會給董事長、廠長等決策之主管層過目。
後來每日未檢驗筆數下降，檢驗速度增快，平均檢驗天數從5天縮短至3天，提升了品檢控管能力。但實際上，此單位並未加派人手，也沒有特別做什麼訓練，其實這就是運用人的心理，轉換說法與做法，讓彼此在能接受的範圍之下，去瞭解自己要做到什麼，才能往對的方向推進。
當時鼎新顧問是對力肯實業的高層這樣說：「品檢可能也不知合理的標準，請大家一起來協助建立，看看能有什麼改變。」
對此結果，力肯實業的董事長很是滿意，不僅降低企業存貨成本，而且在沒有加人的情況下，效率突飛猛進。
追根究柢，其重點破口在於以前沒有訂定標準，品檢人員若沒做完就明天做，沒有時間壓力，自然不會主動加快速度。不過也不是力肯實業如此，很多工廠發生過這樣的情形，像是一般生管開單請現場人員做事，照理說現場應該接單照做，可是現場往往是有什麼就做什麼，不見得照做。
也就是說，他們會照自己的規則做事，這樣容易造成急單沒做，結果做的是一個月後才要交的單，造成排程紊亂，出貨不及。
總結來說，企業要成功數位轉型，重要關鍵有二：一是讓對方知道是為他好（比如品檢在標準制定後，自己就會去安排排程，也對完成工作進度比較有把握），二是善用高階的力量（比如每天定時發送報表給高層），在內（自身心理）外（外部約束）共進之下，事情就能比較容易推行。
不過若是遇到一個上位者不給力、下位者又各自為政、互不協助的客戶，又該怎麼辦呢？下一篇的客戶與力肯實業完全不同，鼎新顧問們將告訴你怎麼做！
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