【宇榮高爾夫科技】從成衣業到高球代工龍頭：讓每一顆球的成本與毛利接上線

從成衣跨入高爾夫球 讓台灣製造走上國際舞台

高爾夫球場上，每一記完美開球，靠的不只是揮桿力道，還仰賴每一顆球在材料、結構與品質的精密設計。一顆直徑不到五公分的小白球，背後可能經過十多道製程，不同品牌對層數、硬度、旋轉與飛行距離也各有要求。

成立於1993年的宇榮高爾夫科技，從不到10人的代工產線起步，如今員工規模已接近800人，月產量達千萬顆，並在台灣設有三座生產廠區。董事長黃家聲以成衣事業起家，因為熱愛高爾夫球，決定跨入截然不同的製造領域，從熟悉的布料與成衣生產，轉向材料配方與精密製程交織的高爾夫球製造。

然而，這場轉型並非一蹴可幾，宇榮從小型代工產線出發，經過多年技術摸索與市場累積，逐步打入國際品牌供應鏈。他們依據客戶對材質、規格與性能的要求，提供客製化設計與量產服務，產品也從一般練習球、標準球，延伸至高階多層球。

隨著訂單與產能持續成長，宇榮逐步擴建據點，並於台灣及美國布局研發資源，從專業代工走向材料研發、產品開發與量產整合。

從代工到品牌，讓台灣好球走向前台

長期替國際品牌造球，也讓董事長黃家聲開始思考：台灣既然擁有世界級的研發與製造能力，為何不能做出自己的高階產品？

為此，宇榮歷經多年研發，建立多層高爾夫球與Cast Urethane灌注式聚氨酯球皮的製造技術，並於2011年推出自有品牌 FOREMOST，憑藉多年累積的高爾夫球代工製造經驗，逐步發展自主設計與製造能力，建立台灣自有品牌高爾夫球產品，並以台灣市場為主要發展基礎，持續拓展品牌市場。

宇榮以國際代工實力，做出台灣自己的好球。(圖源/FOREMOST官方網站)

疫情推升市場需求 管理挑戰也升級

2020年新冠疫情爆發後，高爾夫因在戶外進行、球員間能保持一定距離，帶動參與人口與球具需求快速上升。2022年，台灣高爾夫球出口攀至約新台幣80億元高峰，身為國際品牌供應鏈重要一員的宇榮，也迎來訂單與產能同步成長。

然而，產品與訂單愈多，管理複雜度也隨之提高。宇榮原本已導入MES，掌握製令進度、設備稼動與現場狀況，但早期專案主要目標為「生產可視化」，尚未進一步掌握每張製令實際投入的材料、人時與機時，成本也仍以產品大類為主，因此逐漸浮現五項問題：

• 成本難拆細：過去主要透過人工與Excel彙整，只能掌握產品大類的平均成本，難以細分至不同品號與規格。
• 材料難對準：完工後才統一扣料，跨月生產容易造成現場已經用料，系統庫存卻尚未扣除。
• 人時容易重複：當一人同時負責多張製令，實際工作8小時，系統卻可能累計成16小時。
• 機時不夠完整：報工設備不一定是真正的生產機台，容易漏算多台設備同步運轉的時間。
• 結算仰賴人工核對：資料異常多在結算時集中檢查，成本資料的正確性與作業穩定度仍有提升空間。

這些問題讓宇榮意識到，材料、人時與機時必須準確回到每張製令，才能進一步算準成本，讓報價與毛利判斷更有依據。

訂單愈多，材料、人時與機時愈要算得清。(圖源/FOREMOST官方網站)

成本看得清 報價決策更分明

在鼎新顧問團隊協助下，宇榮導入ERP成本結算專案，並同步優化MES報工與現場資料蒐集，逐項補足原有的管理缺口：

• 成本分析：從大類平均走向品號明細

　　　成本部分，由產品大類進一步拆分至不同品號、規格與產品，作為毛利與報價分析的基礎。

• 材料管理：讓扣料時間貼近現場

　　　由完工後依標準BOM統一回推，改為依實際投料與關鍵製程出站數量扣料，扣料更精準並減少跨月生產造成的帳實落差。

• 人時管理：8小時不再重複算成16小時

　　　導入日結工時分攤後，先以員工實際出勤8小時為基礎，再依各製令的作業占比分配工時，避免重複計算。

• 機時管理：回到實際運轉設備

　　　綁定報工設備與實體生產機台，完整反映多台設備同步運轉的實際機時，讓製造費用分攤更合理。

• 結算管理：朝5個工作天完成

　　　透過每日報工與隔日檢核，提早發現並處理異常。 財務端實現次月5個工作天內，完成成本結算與財務報表產出。

當成本資料更貼近生產現場，宇榮看見的不再只是一張張製令，而是更貼近實際生產的成本數據。不僅讓業務報價更有依據，也讓管理者能更清楚判斷決策布局的方向。

一顆高爾夫球要飛得準、飛得遠，靠的是每一層材料與製程的精準配合；企業要能走得穩、走得長，同樣需要把每一筆成本算清楚。當三十多年累積的製造經驗與可信賴的數據彼此銜接，宇榮也將為下一次的成長，找到更精準的落點。