工具機/機械設備業
成本管理
財務管理
線上活動
經營管理
數位轉型
我們那麼關心的成本，不只是成本數字本身高低，更是企業營運的成績單。在分析成本時要能從宏觀見微小、從大局到單一產品都不能放過，本次以客戶真實案例帶您了解何謂「賣越多、賠越多」。
有句話說「將本求利」，成本在搭配訂價之後，才能完整的體現出成本的重要性，而企業關注成本的用意，是時時審視並確保公司有賺錢，既然為了將本求利，那我們對於成本這個數字有兩個要求：
第一、合乎邏輯
訂價是門藝術，成本更要經得起推敲。成本的堆疊滾算要符合理論依據，參照這些邏輯也能避免取材和計算上的疏漏，依照商業活動漸趨成熟，可以歸納出三類成本與定價的關係：
1. 生產導向：最早期出現的定價模式，也就是所謂『成本加+利潤=售價』
2. 銷售導向：大環境屬於買方市場時會出現此情況，公式是『售價-成本=利潤』
3. 競爭導向：近代被提出的定價策略，同時需要極高商業敏銳度，公式為『售價-利潤=成本』
這三種互動關係並無先後高低，企業只要在適切時間點做好選擇，亦可讓不同產品搭配不同訂價策略。
第二、維持平穩
與石油、黃小玉這些大宗物資不同，零組件業有平穩的成本，業務接單報價才有底氣，若以國際油價那套，上個月跟這個月的差距之大、這叫業務怎麼做生意？雖說以石油漲跌幅度比喻是有些誇張，但是穩定的成本基礎對業務接單真的太重要了。
標題所述賣越多卻沒有賺越多的故事是這樣開始的：
有間客戶上個月搶單業績開紅盤，比上月增加了20%的營業額 ，但結算時發現毛利率反而比平均掉5%，客戶家的總經理覺得納悶，找顧問來幫忙看看自家成本結算的問題出在哪。顧問進行診斷後，統計出此公司財報平均毛利率大約落在20% ，但當把公司各產品線的營收貢獻依照毛利率分級展開時，發現毛利分布和總經理想像的不一樣...。
從(圖一)中可以明顯看到毛利並非以20% 為中心形成常態分佈，反而是往兩端各自發展，且同時有很高的營收比重落到負毛利的區塊，低毛利率產品的業績佔比很高，而之前搶到的訂單就屬於此區塊，加之本來產線也沒有多少閒置，為了衝業績變成加班、催急料，墊高了生產成本，毛利率自然高不了，此案謎團也宣告破案。
還有一個血淋淋的例子，A公司針對一項主力產品按照「公司標準成本」做出報價，現在我們把售價掀開(圖二)，經成本分析後，因為加工費暴漲，看到成本已經比所謂的「標準成本」高了很久，中間有段時間甚至變成負毛利，賠了...。
公司一般的毛利異常、成本異常檢討大多只談到這個地方，這邊我們可以更深探討另一件事：如果以A公司的政策「至少markup 15%當基本報價」，再上去各憑本事算獎金，但就算是用$1008的標準成本當基礎，業務的報價實際上都低於這個要求。所以雖然長期而言這個產品還是有賺錢，不過沒有守住公司的預期利潤也是一種損失，光是這個問題就讓公司一年少賺900萬。
在A公司的案例中我們可以反思幾個問題：
1. 為什麼標準成本和實際成本差這麼多？
2. 為什麼沒人比對成本在每個時期的差異？
3. 除了避免賠錢之外，我們進一步要關注賺得夠不夠？
機械零組件的產業產業特性不像其他產業，譬如隔壁棚的化工業，原料調一調、倒進機器，後面產品就全自動連續產出，分批成本相對好算，反觀機械零組件業不僅接單面臨少量多樣的挑戰，而且每項產品的產出多少都需要透過作業員進行處理，計算成本的複雜性高了許多，一般企業做利潤分析的時候，大多以產品線或客戶別合著看，看的是平均的概念，所以很少能發現這種單點式問題，那既然已經抓出癥結點，就下來老總又問了：為什麼低毛利的產品這麼多呢?低毛利產品就代表公司賣越多、賠越多，就讓我們進一步的解析下去。在我們要嘗試進行分析前，得要先思考一個問題：以自己公司而言，我們公司基礎的成本數據掌握狀況，是落在(圖三)的哪個問題層級？
檢視自身後，若是屬於一、二項，還沒能取得合乎企業期望的成本數據的階段，不管是單據完整性或是進階一些的成本規則能否系統化，總之就是成本資料還不到位，拿著這些我們自己都不確定可信度多高的資料要去作解析，就跟要從一隻不準的手錶上看時間一樣，意義是不大的，因此等資料OK、素材OK，我們才能進一步談問題分析的手法與效率。
影響成本暨而影響毛利的因素很多，從產品、客戶、銷售組成的條件，乃至於內部作業的因素，每一個都可能被找出來是影響最大的問題點，以A公司為例，它可能存在以下幾個狀況：
以上這幾個狀況，每個都會吃掉一點毛利空間。只要同時踩中2~3項，這筆交易就賠了。如果只是從公司總的數字去看，不逐項逐項仔細去分析與觀察。是不容易發現這些問題的，如果沒有及早發現及早治療，同樣的問題就會默默地侵蝕公司的獲利。
講到作成本分析報告，尤其是財務相關的同仁會心中OS：這有什麼難的？我們每個月都要做，就是費時了點。而其實就是因為「費時」這個門檻，造成在很多公司裡成本異常分析不容易作細作透的主要原因，所以在進階的管理議題輔導中，我們也是在協助客戶採用一種著重在化零為整，以簡馭繁的管理模式。
做過成本分析報告的人都知道，產出初步報告是個大工程。接下來「查問題」有多麻煩，在螢幕前的財務朋友們大概都能感同身受：要查問題，總要先鎖定嫌疑犯吧！家裡的產品成千上百種，這個月不乖的是哪一個總要先篩選出來吧，然按再按情節重大程度接續查辦：我們要去找出這個產品生產相關的發料狀況、超領狀況、要去翻主要原物料的進貨價格，才能有憑有據的解釋材料成本的變動。另外再確認加班狀況後，要再去翻生產報工紀錄還有標準工時，而且很大的可能你手上根本沒有標準工時，所以你還得另外想辦法比較這個月作這個東西的工時和以往有多少不同，才能說明人工和製費的差別。更複雜的情況是，這個月它可能不只生產一批，所以你還要先找出有問題的那批。然後才能照剛剛那一套再來一次、才能解釋真正的事發經過...。
而上述的這些程序，在BI平台上可以透過整理後的方案包模板內容(圖四)我們會先得到前面各指標的品項排名表，例如負毛利 - 10%以上級距、-10%級距；至於低毛利主題、成本波動主題也都有所準備，這些是用來提供我們標定要進一步檢視的名單，你不用去大海撈針，再來循著料、工、費的結構。以你標定的問題品號，逐步從ERP中的作頁單據帶出過往歷程，用滑鼠點擊快速的呼叫子表單，就可以帶出相關資訊，讓我們可以透過這些蛛絲馬跡，了解到材料是不是超耗了、工時是不是遠高於標準或是過往的均值。
這樣，有經驗的熟手，可以透過這個過程，快速地完成查證的工作，即使不是專責的承辦人員，也可以透過這樣架構好的模版，快速的進行資料串查，找出異常事項，再跟相關單位進行防止再發生的檢討。
再想像一下，既然這些查核用的明細可以透過系統產出，而且還能自動定時產出，那我們是不是可以固定每天將前一天發生的超領、工時差異超過標準10%以上的特殊狀況先發布給執行單位主管自行複核。
一般我們在隔了將近一個月後才來查驗成本異常，雖然說也是檢討，不過也是事後了，所以也有人開玩笑說這是在看驗屍報告。那如果透過BI工具，當下或隔天就知會道問題，是不是有急救的機會呢？
BI平台是一種更積極的維持成本穩定的管理手法
一個巴掌拍不響，毛利是成本與訂價兩個互相作用出來的產物。都說殺頭的生意有人做，穩賠的生意沒人作，照理說經營者沒人會對量產品設定一個賠售的價格。But，如果他無心呢？如果他不知情呢？如果他設(定價)後不理呢？
將產品的細項成本視覺化、掌握及時利潤狀況，同時也把異常狀況的觀察值呈現出來，免得這些不好的苗頭，被掩蓋在一片歌舞昇平之中。
這裡有個很關鍵的概念，不是所有產品的毛利率都得是一個樣。
譬如當公司的財報毛利率是20%，並不等於我所有的產品都必須要達到20% 水準，我們多數的企業是在產品具有精爭力的時候，盡可能獲取高利潤，當精爭力下滑時，就算毛利率不如以往，也能靠它賺取金流，直到這個產品變成公司的負擔，或是生產其他品項更有利可圖時，才會將它下市。所以用相同的毛利率標準檢討所有產品線，除了對於被檢討的對象不公平之外，對於管理者來說，也是把有限的時間和心力浪費在不必要的對象上。
今天我們聊的是如何更積極的進行成本分析與管控，透過系統的輔助加快我們掌握成本波動顯著的項目，以及探索它的成因。雖說將產品細化，但我們在意的不是單一產品的成本高低，而是現在的成本和我們原先規劃的一不一樣，如果不一樣，差異很大嗎? 需要公司政策上的因應嗎? 還是各別性的問題，要各別進行檢討...等等。
這樣可以明確看到不同產品線中各產品的貢獻定位，乃至於明確規範今年度的經營重心，盤清楚自家的產品線和級別，讓業務體系清楚的知道主力進攻高利潤的山頭，接單選擇就會更清楚，爾後檢討時也能更清楚自己的得失。 把公司的利潤最大化。
如果你想知道
#有預估成本及沒預估成本的潛在得損失
#企業精實管理經營案例
#成本分析與數據思維
作者推薦最優質的《機零特派員系列節目》，更多精彩內容歡迎點擊下方連結收看！
或是你有其他工作上的疑惑希望得到解答嗎？歡迎在下方留言，我們跟你一起找答案。
延伸閱讀
【機零特派員EP.7】財報出來了，然後呢？從結帳態度看企業命脈
【機零特派員EP.10】機零行業現場一人多機的生產型態該如何掌握人員績效、合理蒐集成本工時？
【機零特派員EP.12】醜小鴨的逆襲？！用對方法老狗產品也能逆風飛翔！
節能是長期策略，並非短期手段！
想了解自身ESG程度嗎？《ESG之企業碳排管理執行力評量》讓您掌握排碳狀況
延伸閱讀
我們使用本身的Cookie和第三方的Cookie進行分析，並根據您的瀏覽習慣和個人資料向您展示與您的偏好相關的廣告。如欲瞭解更多資訊，您可以查閱我們的隱私權政策。